IEDGE – Plan de ventas: diseño de la llegada al cliente

Supuestamente ya tenemos claro cómo vamos a competir en el mercado, cómo vamos a dejar a la competencia a un lado y cómo vamos a convencer al cliente. Pues bien, llega la hora de planificarlo. Sobre todo, de planificar las ventas. Centrarnos en las ventas es algo tan importante como centrarnos en el producto. Las ventas no se producirán si no hay un buen producto, es evidente. Pero de nada nos sirve un buen producto si no somos capaces de venderlo, también parece evidente.

Hay tres variables fundamentales a controlar en este apartado: el precio, el canal de distribución y la comunicación.

1.- El Precio

La fijación del precio es toda una ciencia y, como probablemente ya hayas visto en otras ocasiones, requiere de un estudio profundo y en ocasiones complicado. Aquí vamos a sintetizar un poco las directrices más importantes a la hora de fijar un precio. Lo más importante, bajo mi punto de vista, es tener en cuenta que el precio ha de venir condicionado como mínimo por tres variables. Las denominadas “3C”s.

• Costes: una forma de marcar el precio es mirar los costes que supone poder producirlo y, sobre ellos, marcar un margen. Si por ejemplo, tenemos un producto que nos cuesta X producirlo, pues lo vendemos a X + 20% por ejemplo y ya tenemos fijado el precio. Es una forma de trabajar, pero no es la única.
• Competencia: ¿a cómo vende el mismo producto o uno similar la competencia? Es un dato importante, porque podemos haber fijado el precio por análisis de costes y darnos cuenta de que la competencia lo vende mucho más barato, por lo que tendremos un problema claro de competitividad que deberemos resolver.
• Cliente: ¿cuánto está dispuesto a pagar el cliente por el producto? Es otro dato muy importante. Por ejemplo, podemos ver que la competencia está vendiendo a un precio muy por encima de coste, pero además, el cliente está dispuesto a pagar por ello. Hay que tenerlo en cuenta.

Hay infinidad de ejemplos en el mercado que hacen ver que el coste, en ocasiones, tiene poco que ver con el precio. Tenemos un ejemplo claro: Apple y su iPod. Centrémonos en el iPod clásico, no el touch, pues es más fácil de visualizar la estrategia de precio. Un iPod clásico no es más que un disco duro de 2.5” (el mismo que llevan los ordenadores portátiles) de muy baja capacidad comparado con el estándar del mercado en el momento (si se venden discos para portátiles de 500GB en 2.5”, Apple vende iPod’s de 64GB) y algo de electrónica. El coste de la electrónica es marginal comparado con otros costes, como los logísticos, marketing, etc. Por tanto, al final lo que tenemos es que el iPod clásico es básicamente un disco duro externo, al igual que lo son los discos duros externos que conectamos al portátil para almacenar información, pero con mucha menos capacidad en el caso de los iPod. ¿Y el precio?. Pues mientras un disco duro externo de 320 GB puede costar unos 75 EUR, un iPod Classic de 160 GB (la mitad de tamaño) cuesta unos 250 EUR ¡¡Un 333% más!!. Los costes de producción de ambos, probablemente sean muy cercanos, sin embargo, el precio de venta no tiene nada que ver. El cliente está dispuesto a pagar mucho más por un reproductor de música que por un disco externo.

En función del tipo de cliente, normalmente va asociado el precio que se puede marcar. Por eso la “C” de cliente es muy importante. En gran medida, eso establece el tipo de negocio. Si se trata de un cliente que está dispuesto a pagar muy poco, probablemente nos encontremos ante un negocio de rotación, donde se han de vender muchas unidades con muy poco margen. Un ejemplo claro son los caramelos y dulces para niños. Si el cliente está dispuesto a pagar mucho por un producto, probablemente nos encontremos ante un negocio de margen, donde se venden pocas unidades pero con un margen considerable. Este es el negocio típico de los artículos de lujo.

Cuando un negocio es de margen y de rotación al mismo tiempo, normalmente es un monopolio. Es decir, el cliente tiene que pagar lo que le piden porque no le queda otra.

Sin embargo, hay empresas que son capaces de aunar los dos modelos en uno solo. En “The Undercover Economist” (un libro que recomiendo mucho por lo entretenido que es), Tim Harford explica muy bien el ejemplo de Starbucks. Starbucks consigue tener un negocio de margen y rotación al mismo tiempo, dejando al cliente que se defina como él quiera. Si se trata de un cliente muy sensible al precio, Starbucks tiene el café de base donde por una cantidad más o menos parecida a lo que cuesta un café en una cafetería convencional, el cliente puede disfrutar de la “experiencia Starbucks”. Ese es un negocio de rotación. Sin embargo, en su carta, también podemos encontrar el café que está elaborado con granos que provienen de una cosecha especial de una zona concreta de Colombia y donde el tostado y el cuidado es altamente selecto. El coste de este café es unas cuatro veces mayor que el anterior. Sí, sí. 400% más caro para el cliente. Pero hay clientes que no son sensibles al precio, y prefieren la exclusividad. Así que se compran ese café y se lo toman encantados. Este es un negocio de margen. Pero ¡Cuidado!. ¡¡De mucho margen!!. ¿Por qué? Pues porque este café tan selecto a Starbucks no le cuesta un 400% más ponerlo en manos de cliente. Primero, porque el mayor coste que tiene la cafetería es de renta del local (y ese coste es el mismo para todos los tipos de café) y segundo, porque ni siquiera el coste de la materia prima tiene ese incremento de precio. Sí es probable que pague algo más que por el grano normal, pero no en esa proporción. ¿Conclusión? Que Starbucks ha implementado de forma impecable los dos modelos de negocio, el de rotación y el de margen, y es el propio cliente el que se ubica en un lugar u otro al leer la carta.

Este es el poder del precio. Una variable crítica que es muy importante dentro de toda la estrategia del plan de venta. Pero también lo son las otras dos variables: el canal de distribución y la comunicación.

2.- Canal de Distribución

Comentarios

1. Enrique Esparragoza
   comento el día 17 de octubre a las 7:04 pm (#)

   
   

   Hola Jorge me parece muy interesante el modelo de negocio de Starbucks que es rotación y margen, no estaba conciente de eso.

   saludos.

   
   

2. Fernando Pulido Soto
   comento el día 21 de octubre a las 10:49 pm (#)

   
   

   Hola Jorge,
   Definitivamente si debemos saber que hacer con el precio y para eso nos sirve saber como esta la competencia. Ya que una guerra de precios no sirve a nadie. Me gusto el ejemplo de Starbucks.
   Muy cierto el canal de distribución es indispensable, y que buen ejemplo el de WAL MART.
   Me gusta la conclusión me parece super resumen y muy clara “De poco nos sirve haber tenido una idea brillante, si no somos capaces de que nuestros potenciales clientes sepan que existe (comunicación), tengan un lugar dónde comprarla (canal de distribución) y estén dispuestos a pagar por ella (precio).”
   Salduso
   Fernando

   
   

3. Alejandra Torres
   comento el día 24 de octubre a las 9:40 pm (#)

   
   

   Hola Jorge.

   Muy interesante y claro el Post. Lo que me resulta muy relevante es la estrategia de venta como tal, es decir en el caso concreto del IPOD, si bien no deja de ser un disco duro, Apple lo vende como reproductor de música, entonces la diferecnación esta en como lo ofertas a tu cliente, lo mismo con el ejemplo de Starbucks.

   saludos

   
   

4. Beto Mojica
   comento el día 31 de octubre a las 5:55 am (#)

   
   

   Hola Jorge,

   Algunos de nosotros fuimos a una conferencia de una mujer empresaria muy joven y exitosa aqui en Guadalajara, dueña de la pastelería líder en la ciudad: «Marissa» y nos comentó que la estrategía de fijación de precio para ella fue la siguiente:

   – Se dio cuenta que sus clientes están dispuestos a pagar 2 o 3 Euros mas por un pastel o gelatina por tener el saber que ella maneja.
   – Sin embargo, vs su competencia directa está muy por debajo de sus precios ya que no mete decoración ni nada extravagante sobre sus productos porque se dio cuenta que no la buscan por la decoración de sus pasteles sino por el sabor.

   Ella supo encontrar el punto perfecto para definir su precio… y vaya que lo ha hecho bien.!!!

   Muy buenos los ejemplos que nos pones!!

   Saludos!!

   
   

Post relacionados

• Los errores más comunes en la planeación financiera del nuevo emprendedor
• Ser Empresario en estos tiempos
• IEDGE – Stock Options en nuevos proyectos empresariales
• IEDGE – Dos grandes errores en los planes de negocio
• IEDGE – Las 4 pruebas del emprendedor
• IEDGE – Administración de la futura sociedad. ¡¡Hay responsabilidades!!
• IEDGE – Valoración de la idea de una start-up
• IEDGE – La Búsqueda de Financiación en start-ups
• IEDGE – La Financiación: La hipótesis del Business Plan que siempre falla
• IEDGE – Plan de Inversiones, Cuentas y Financiación en una start-up