IEDGE – Fidelización Interna: Las personas como otra «P» del Marketing
La fidelización de los empleados no es solo un concepto de relaciones humanas. Se trata de una idea fundamental para nuestra forma de entender la economía, la estrategia, la gestión financiera, la tecnología y las actividades de la empresa. La fidelización de los empleados consiste en generar energía humana y activar la mente de las personas. Sin compromiso, la puesta en práctica de cualquier iniciativa o idea puede verse en grave entredicho. Las personas pueden sentirse comprometidas de dos formas muy distintas: de forma intrínseca y de forma extrínseca. Podemos entender el concepto de Empowerment como el facultamiento a los colaboradores o el poder de delegar autoridad para la toma de decisiones. (Silvia Ahumada 2008). Por otro lado el ownership es la capacidad del ser humano para dirigir el propio desarrollo en cualquier actividad humana. (Silvia Ahumada 2008). Las dos formas de compromiso son de gran valor para la empresa, pero solo la fidelización de los empleados de forma intrínseca permite reforzar empowerment y el ownership.
La fidelización de los empleados de forma extrínseca es lo que recibe la empresa cuando los empleados tienen poco control sobre sus funciones, es decir, se limitan a “cumplir el contrato”. Es una verdad fundamental de la naturaleza humana, que cuando menos capacidad para modelar su vida tiene una persona, menos compromiso siente. Por ejemplo, cuando la dirección define por su cuenta las condiciones de trabajo de los empleados, estos casi siempre se sentirán solo externamente comprometidos. Se trata de un compromiso extrínseco, porque al empleado solo le queda hacer una cosa: lo que se espera de él. La persona no se sentirá responsable de la forma en el que se ha definido la propia situación. ¿Cómo podría hacerlo? El no ha intervenido en esa definición.
Podríamos muy bien preguntarnos si para lograr que la delegación de autoridad exista en una empresa, deben participar todos. No es realista suponer que la dirección va a permitir que miles de empleados intervengan en una autogestión compleja. El grado en que se puede implantar la fidelización de los empleados de forma intrínseca en una empresa, es ciertamente limitada. Además, el nivel de participación en los objetivos y aspiraciones de la empresa variará en función de las intenciones y deseos de cada empleado.
Para ser exactos, es importante recordar que la fidelización interna es un objetivo al que la empresa se aproxima, pero que nunca alcanza del todo. Es posible que de hecho existan en la empresa varios niveles de compromiso y, así y todo, se realice bien el trabajo. Lo curioso es que los empleados comprenden sin ningún problema la necesidad de que existan ciertos límites. Nunca hemos encontrado empleados que impongan exigencias irrealizables en lo referente a la delegación de autoridad. Por lo tanto, para la alta dirección lo fundamental debe consistir en saber que la fidelización de los empleados intrínseco tiene ciertos límites. Pero el problema es más de fondo debido a que el marco general que utiliza en la actualidad la mayoría del las empresas para transformarse, desanima a los empleados de intención de responsabilizarse realmente de sus funciones o proyectos.
Existe una preocupación creciente por medir eficientemente la fidelización y satisfacción de los empleados como un elemento que contribuye de manera directa a los resultados y a la planeación estratégica de la organización.
“La fidelización interna” es una métrica de desempeño que mide la identidad organizacional que resulta de la vinculación, encaje y compromiso de los empleados hacia el entorno y cultura de la organización. Un empleado “fidelizado” está totalmente implicado con la compañía con una vinculación muy alta en su desarrollo personal y profesional.
La fidelización interna refleja entonces la consistencia entre las preferencias y opiniones de los empleado es alineadas con el entorno, lo que conlleva al aumento del compromiso y satisfacción. El grado de inconsistencia o incompatibilidad entre una persona y su entorno de trabajo puede afectar significativamente su estado emocional y de bienestar, reflejándose en altos índices de rotación, ausentismo y bajo rendimiento en general.
Aunque muchas empresas toman decisiones eficaces para medir la fidelización interna, lo cierto es que como toda medida de comportamiento, se dificulta diseñar y administrar acciones de mejora. Para poder medir de forma objetiva se tiene que realizar una clasificación de acciones de mejora documentadas.
Las compañías incluidas en el ranking de “Fortune” tienen altos niveles de unidad y, por tanto, , son buenas candidatas para sobrevivir más tiempo que otras compañías del mismo entorno competitivo. Esto es así, entre otras razones, porque pueden adaptarse más rápido y mejor a los cambios del entorno, fidelizar a sus clientes internos y generar sueldo mental considerando las siguientes premisas:
- Mejorar la rentabilidad de la empresa depende de fidelizar a los clientes
- Fidelizar depende de alargar la vida de los clientes
- La vida media de los clientes dependen de su grado de satisfacción
- El grado de satisfacción del cliente depende del esfuerzo de la empresa
- El esfuerzo de la empresa depende de la retención y productividad de los empleados
- La retención y productividad de los empleados depende de su propio grado de satisfacción
- El grado de satisfacción de los empleados depende de la capacidad de generar sueldo mental, identidad y compromiso hacia la empresa
Existen muchas variables que pueden interferir en esta cadena, algunas tienen que ver con la propia relación empleador-empleado (como la retribución ofrecida por la competencia, el momento en la vida personal del empleado o la situación en que se encuentre la compañía) y otras simplemente se basan en la percepción de los clientes o las circunstancias del mercado…
Pero sí es válido afirmar que un empleado satisfecho estará más implicado con los objetivos de la compañía, tenderá más a ver cada cliente como “suyo” y comprenderá la relevancia de ofrecer una respuesta adecuada a los clientes en esos “momentos de la verdad” expresión acuñada por Jan Carlzon, en su libro “El momento de la verdad” donde relata su experiencia al frente de SAS y su filosofía de gestión basada en “enfocar a todos los trabajadores hacia el cliente”.
Pensemos que cuando un cliente está hablando con una persona del centro de atención telefónica, tratando con un técnico de un servicio postventa, recibiendo información de un comercial o leyendo un correo electrónico de respuesta de un contact center, nuestra capacidad para satisfacer al cliente se enfrenta a su examen más riguroso.
En ese momento, la respuesta que reciba el cliente debe ser perfectamente coherente con las expectativas que hemos creado en el cliente en la transmisión de nuestra propuesta de valor. Por regla general, cualquier disonancia tendrá un efecto negativo más poderoso que el efecto positivo del cumplimiento de esas expectativas. En resumen, en los momentos de la verdad se destruye más rápido de lo que se construye. Y sus efectos, muchas veces, son irreversibles.
Carlzon se embarcó en cambios en la estructura, en los sistemas y en la tecnología de la aerolínea para capacitar a sus empleados y apoyarles en sus interacciones con clientes. Pero en el momento de la verdad, por mucho que se haya comunicado o implantado desde el área de Marketing, la imagen de la compañía depende de la respuesta de una persona y es allí en donde el trabajo del área de recursos humanos o Dirección de personas impacta en la estrategia general de la compañía.
Por lo anterior afirmamos que las personas son otra P del Marketing (Producto, Precio, Plaza, Promoción, Personas)
“Las compañías no pueden ofrecer estabilidad laboral. ¡Sólo las personas pueden hacerlo!”
Jack Welch. Director General de General Electric y según la revista Fortune, el manager más exitoso del S.XX.
¡Espero sus comentarios!
Silvia Ahumada (@silvia_ahumada)
Profesora de Dirección de Personas
Nota: Para aprender de una forma práctica y rápida sobre éstos conceptos, le invitamos a que consulte la Especialidad Europea en Dirección de Personas.
* Los contenidos publicados en este post son responsabilidad exclusiva del Autor.
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