El proceso de asignación de un Director y el plan de desarrollo para los directivos y otros puestos clave de liderazgo son la base para el logro de cualquier estrategia empresarial. Por un lado, las empresas necesitan la mejor gente disponible para ocupar estos cargos y garantizar el rendimiento actual y futuro, de acuerdo con los cambios previsibles en el entorno.
Por otro lado, manejar las riendas de una tarea directiva de primer nivel implica muchas horas de aprendizaje a lo largo de un proceso de “camuflaje” entre el directivo y el puesto. Los riesgos que se corren al traer a alguien de fuera para otorgarle tales responsabilidades son considerables. Por lo anterior las organizaciones deben contar con la práctica de un plan de desarrollo directivo que promueva el liderazgo en todos los niveles de la organización.
El plan debe apuntar a la identificación, formación y evaluación de las capacidades de posibles aspirantes a directivos. En la realidad vemos que en la mayoría de las compañías existe un cierto descuido de esa tarea, a pesar de que es la de mayor impacto en toda la organización.
Ya hemos anunciado en otro post que éste proceso debe iniciar con la definición de los perfiles ideales para el puesto directivo. Se trata de una tarea compleja, porque las competencias y capacidades necesarias en un entorno determinado no tienen por qué ser las mismas que en otras situaciones. Sabemos que las responsabilidades de altos directivos dependen del marco de las políticas y de los procesos de la organización que deberán estar definidos previamente. Estas delimitaciones sirven, además, para determinar el conjunto de actividades directivas, cuyo impacto económico, organizacional y ético deberá considerar el Director en la toma de decisiones. Existen algunos sistemas de medición de capacidades basados en simuladores de comportamiento que aportan gran valor en los procesos de definición de capacidades como en la medición de los grados o niveles de competencia.
Un ejemplo de competencias directivas o capacidades centrales o core que se buscan en los Altos Directivos son las siguientes:
http://www.youtube.com/watch?v=6taNjZCzQ1I&list=TLjTcn_Yu5cBI
Lo primero que convendría realizar es un repaso detenido de la plantilla para identificar posibles candidatos que hayan tenido un alto grado de desempeño en el pasado y tengan un rendimiento y potencial importante. En un primer momento, se debe identificar una lista de personas idóneas que serán sometidas a mediciones objetivas de dichas capacidades para establecer los parámetros de desarrollo de las competencias.
En muchas compañías la evaluación del rendimiento se centra solamente en la revisión de los resultados. Esta forma de dirección por objetivos apunta a los resultados pasados y no ayuda necesariamente a desarrollar las competencias que se necesitan para conseguir los resultados futuros. Una evaluación exclusivamente centrada en resultados puede llegar, incluso, a ser contraproducente a la hora de fomentar el desarrollo de competencias directivas, pues las personas sólo se centran en el “qué” consiguen y no del “cómo” lo consiguen. En el caso extremo se pueden llegar a fomentar formas de operar que son inconsistentes con las competencias que la organización quiere desarrollar en sus directivos. Un procedimiento que se ha venido utilizando con éxito en los últimos años para evaluar tanto los resultados como las competencias directivas es la llamada evaluación 360 grados o “multifuente”, que consiste en que una persona sea evaluada por su jefe, sus compañeros de trabajo y sus colaboradores.
Por otro lado, la estructura de la compañía puede servir como factor de desarrollo, es decir, se pueden diseñar puestos o proyectos que sirvan de entrenamiento para aprender a desempeñar responsabilidades de primer nivel. Es muy conveniente diseñar un plan de rotación por los distintos departamentos o divisiones. Hay que invertir tiempo y recursos para que las personas puedan obtener un mapa mental lo más completo posible del funcionamiento de toda la organización y que sean capaces de captar todas las facetas de su compleja tarea como directivos. Seguramente no sea suficiente con haber tenido una intensa exposición a determinadas responsabilidades o proyectos, el enfoque que un directivo debe obtener debe ser más generalista e integrador.
El plan de desarrollo directivo además de contar con la medición de capacidades concretas basadas en tareas o comportamientos concretos debe apoyar en el desarrollo de una cultura corporativa que sustente un seguimiento permanente del Directivo. La dirección por competencias necesita, además de un sistema bien diseñado, una labor eficaz de coaching o mentoring por parte de los directivos con mayor experiencia. En estos casos un Directivo que tenga mucha experiencia puede fungir como mentor o establecer una red de mentores. Los proyectos desarrollados por un equipo directivo son un excelente medio para desarrollar el potencial. Será el Consejo de Administración quien debe dirigir todo el programa, sobre todo en el momento de transición de Directivos a puestos de mayor responsabilidad.
¡Espero sus comentarios!
Silvia Ahumada (@silvia_ahumada)
Profesora de Dirección de Personas
Nota: Para aprender de una forma práctica y rápida sobre éstos conceptos, le invitamos a que consulte la Especialidad Europea en Dirección de Personas.
* Los contenidos publicados en este post son responsabilidad exclusiva del Autor.
¡Pronto grandes sorpresas en Facebook, Twitter y Youtube!:
Edwin D. Flores
comento el día 24 de octubre a las 9:38 pm (#)
Me gusto mucho como enfatizan el Liderazgo y el ejemplo de Competencias Directivas me encanto. ese ejemplo de ocho pasos a seguir da un buen aporte a la hora de saber tomar una decisión importante.
Mirar tu personal antes de buscar otras instancias te ahorra un tiempo valioso en la búsqueda del personal Idóneo.
Me Encanto su Nota!!! Saludos.