El alto rendimiento de una empresa como su supervivencia a largo plazo dependen en gran medida, del tipo y profundidad del compromiso de sus miembros con la misma. Esta no es una idea nueva. Lo que podría ser nuevo, al menos para algunos, es la evidencia que la avala.
Los directivos de las empresas dedican grandes esfuerzos para establecer, en forma periódica, los objetivos estratégicos que deberán cumplir durante el año. Además, invierten tiempo y recursos para comunicar esos objetivos a toda la compañía.
Aun así, pasa todo el tiempo que los objetivos no son seguidos por los colaboradores o simplemente se abandonan a la primera confrontación.
Cuando se abandona el esfuerzo por lograr los objetivos, la primera pregunta que se hacen los miembros de un equipo es: “¿Para qué se definen los objetivos si nadie los cumplirá?”. Esta postura, además, merma la confianza puesta en los líderes del equipo y en la empresa.
¿Por qué falla la acción Directiva? En la mayoría de los casos (un 70 % estimado) no es por mala estrategia, es por mala ejecución. Menos del 10 % de las estrategias formuladas son ejecutadas en forma efectiva.
Cada vez es más necesario contar con personas comprometidas para competir con éxito en un entorno globalizado. Por ello, el impacto de las decisiones directivas en el compromiso de las personas con la empresa debería recibir una atención más cuidadosa.
Del mismo modo que la estrategia se preocupa de las consecuencias económicas de las decisiones directivas, la “Intrategia”, determina las consecuencias de las decisiones directivas en el compromiso de las personas con la empresa.
Toda decisión directiva tiene, se quiera o no, una consecuencia estratégica en términos de mayor o menor beneficio económico, y una consecuencia intratégica en términos de refuerzo o debilitamiento del compromiso y la confianza de la gente para con la empresa.
Las decisiones que evalúen sólo uno de estos dos resultados son, como mínimo, incompletas, si no peligrosas para el rendimiento de la compañía y su supervivencia.
Las compañías incluidas en el ranking de “Fortune” tienen altos niveles de unidad y, por tanto, , son buenas candidatas para sobrevivir más tiempo que otras compañías del mismo entorno competitivo. Esto es así, entre otras razones, porque pueden adaptarse más rápido y mejor a los cambios del entorno, fidelizar a sus clientes y generar sueldo mental:
La gran mayoría de decisiones directivas afectan tanto al beneficio como a la unidad. Por ello, sería insuficiente tomar decisiones directivas teniendo en cuenta solamente sus consecuencias estratégicas o bien únicamente las intratégicas. Es más, una estrategia por sí misma, incluso la mejor estrategia, sería poco útil si no existiesen personas capacitadas que están suficientemente comprometidas para llevarla a la práctica. La empresa necesita tener directivos con competencias tanto estratégicas como intratégicas.
Las intrategias oportunistas que buscan resultados económicos a corto plazo no producen unidad, sino cinismo. Muchos ejemplos muestran cómo en las empresas de alto rendimiento y larga vida las personas son lo primero.
La Intrategia no debe ser una moda sino una forma de asegurar que las decisiones sean contundentes desde el punto de vista económico y humano.
Fuente: *Notas del Autor. *P Cardona
Silvia Ahumada (@silvia_ahumada)
Profesora de Dirección de Personas
Nota: Le invito a que consulte la Especialidad Europea en Dirección de Personas
* Los contenidos publicados en este post son responsabilidad exclusiva del Autor.
El alto rendimiento de una empresa como su supervivencia a largo plazo dependen en gran medida, del tipo y profundidad del compromiso de sus miembros con la misma. Esta no es una idea nueva. Lo que podría ser nuevo, al menos para algunos, es la evidencia que la avala.
Los directivos de las empresas dedican grandes esfuerzos para establecer, en forma periódica, los objetivos estratégicos que deberán cumplir durante el año. Además, invierten tiempo y recursos para comunicar esos objetivos a toda la compañía. (más…)
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El Marketing Interno es ante todo una estrategia de relacionamiento que tiene como objetivo desarrollar en los equipos de trabajo una mentalidad productiva que esté alineada con toda la estrategia de marketing externo de la organización. (Silvia Ahumada 2010)
Entendemos que el endomarketing o marketing interno de gestión se refiere principalmente al proceso que se desarrolla dentro de la organización con la finalidad que primeramente el empleado o proveedor interno consuma el producto o servicio que está produciendo la empresa, antes que lo haga el cliente externo. Es una estrategia de gerenciamiento y de relacionamiento del tipo empresa-empleado o B2E (por sus siglas en inglés).
Además del B2B y del B2C, ahora están desarrollándose otras formas de comercio on-line, como son el reciente B2E (business to employee) que sería una derivación del B2C donde simplemente los clientes finales (particulares) a los que va dirigido son los propios empleados de la empresa, que ofrece sus propios productos o servicios a estos con ventajas comerciales justificadas por su relación laboral.
B2E (del inglés business to employee, empresa a empleado) es la relación comercial que se establece entre una empresa y sus propios empleados. Por ejemplo, un hotel puede ofrecer paquetes turísticos a sus empleados a través de su propia intranet y, además de sus ofertas puede incluir las de hoteles o compañías asociadas.
El B2E es una nueva demostración de las muchas aplicaciones que ofrece el comercio electrónico.
Pero no sólo eso, además el concepto se amplía a la propia gestión remota por parte del empleado de parte de sus responsabilidades dentro de los procesos de negocio de la empresa. Esto podría incluir facturación de comisiones de ventas, introducción de gastos de desplazamiento, etc. Es en definitiva un pequeño portal para la utilización de algunos recursos de la empresa por parte de los empleados de la misma, tanto en su quehacer cotidiano, como en la vida privada.
Se entiende que el B2E es una derivación del business to customer, B2C, ya que el negocio no se realiza entre empresas, ni entre empresas y clientes finales, sino que se realiza entre la empresa y sus empleados que está presente sobre todo en empresas de gran tamaño. El B2E es una nueva forma de crear emprendimiento e innovación horizontal en los negocios ya que son los propios empleados y sus necesidades los que pueden idear el desarrollo de nuevos negocios, nuevos productos o servicios.
Las plataformas on-line evolucionan de las iniciales intranets de las empresas hacia webs corporativas. El concepto de B2E es mucho más amplio en cuanto a sus objetivos y sus aspectos comerciales son secundarios. Los empleados se alinean a la estrategia de marketing de la empresa y se genera compromiso.
Algunas empresas tecnológicas están encabezando el desarrollo de este concepto de B2E, como es el caso de Microsoft. Principalmente se refiere a una plataforma online, donde los empleados pueden disfrutar de ofertas exclusivas que su propia empresas les brinda y que se justifican por su relación laboral. A su vez, estas plataformas online se suelen desarrollar dentro la intranet corporativa a la que solo tienen acceso los empleados.
Estas ofertas a empleados vienen de los acuerdos comerciales que la empresa puede alcanzar con otros proveedores a los que les interesa ofertar productos a bajo precio debido al gran número de empleados que estas empresas finales tienen.
El B2E permite:
Las Estrategias de Marketing Interno o Endomarketing y la forma de fidelizar al personal en la empresa puede convertirse en una nueva fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo al desarrollar una cultura de «personas» que aporta valor.
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Silvia Ahumada (@silvia_ahumada)
Profesora de Dirección de Personas
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Los seres humanos no somos «marcas» ni «productos» pero la experiencia emocional que proyectamos con nuestras acciones, nuestro trabajo y nuestras interrelaciones con otros sí dejan una «marca».
¿Cuál es tu marca? ¿Cuántas personas conoces que realizan el mismo trabajo que tú? ¿Qué haces diferente para aportar valor y que el entorno lo perciba?
En la era del 4.0 no estamos ante un reto tecnológico, el reto es de gestión del cambio en la mente y comportamiento de las personas y organizaciones.
La transformación digital debe basarse en un enfoque 360º (Accionistas, clientes, empleados, colaboradores)
Sin embargo el problema es que el empresario o directivo no sabe cómo implantar esa cultura digital con sus empleados: unas veces los quiere formar, otras los evalúa, otras les entrena, a veces incluso les pone un coach o un mentor… Y cuando se ponen mal las cosas los echa…
Al enfocar la Dirección de ese activo tan importante –estratégico- que son las personas, nos encontramos con algunas cuestiones. Primero el cambio que vivimos no se da sólo en el “Exterior”. Afecta en mayor medida al “Interior” de las personas y, concretamente, a lo que esperan de un trabajo y a lo que están dispuestas a dar a cambio a la empresa. Segundo, muchas de las soluciones que se han aportado no tienen contenido “Real” , sino “Teórico” Eso es, por ejemplo, lo que pasa cuando las referencias a lo “estratégico”´ se agotan en lo primordial de considerar, al personal como el ´”mayor activo de la empresa”, sin entrar en el “cómo” se relacionan la estrategia que la empresa sigue en un momento dado, la forma de dirigir al personal y los comportamientos que se obtienen al respecto.
¿Cómo podemos desarrollar una cultura de Dirección de Personas 4.0:?
Así como está claro cuáles son las prácticas funcionales del área de Recursos Humanos o Dirección de Personas ( como nosotros preferimos nombrarla) en una empresa –reclutamiento y selección, formación y desarrollo, compensación, evaluación del desempeño, comunicación y relaciones laborales-, no siempre está claro quién debe responsabilizarse del diseño e implantación de esas prácticas. Por un lado, no todas las empresas tienen departamento o área de personal. De hecho, la mayoría de empresas nace sin tal departamento, y es más tarde, si acaso, cuando lo incorpora. Por otro lado, el hecho de que exista un área o departamento de Personas no quiere decir que los miembros de ese departamento sean los más preparados para asumir responsabilidades de personal. (más…)
En otro post hablamos sobre el término de Intrategia que determina las consecuencias de las decisiones directivas en la unidad y el compromiso de las personas con la empresa.
El compromiso no es solo un concepto de relaciones humanas. Se trata de una idea fundamental para nuestra forma de entender la economía, la estrategia, la gestión financiera, la tecnología y las actividades de la empresa. El compromiso consiste en generar energía humana y activar la mente de las personas. Sin compromiso, la puesta en práctica de cualquier iniciativa o idea puede verse en grave entredicho. Las personas pueden sentirse comprometidas de dos formas muy distintas: de forma intrínseca y de forma extrínseca. Las dos son de gran valor para la empresa, pero solo el compromiso intrínseco permite reforzar el empowerment y el ownership. (más…)
La Consistencia en el Área de Dirección de Personas se genera cuando alineas la Estrategia competitiva de la compañía, con la Intrategia de las personas que trabajan en ella. (más…)
Existen algunos elementos en la Dirección de Personas que pensamos que en éste año 2011 tendrán un mayor impacto en el ámbito de los negocios, más allá de la crisis económica.
Después de que varias compañías han pasado por recortes de personal y presupuesto, el objetivo del área de Dirección de Personas es el de aportar valor con un equipo de personas limitado pero con grandes potencialidades y talento.
Retomando un post que publicamos a mediados del año pasado y con base en algunas experiencias con clientes presentamos varios puntos a desarrollar como retos o acciones para el 2011, cada uno dependerá de la organización, el sector y el país sede: (más…)
Una de las prioridades dentro de la empresa consiste en generar lealtad en los equipos, siendo está una de las tareas que con más pasión y esfuerzo debería ser llevadas acabo por la dirección, teniendo que implicarse esta. a todos los niveles de la escala directiva. La labor no consiste tan solo en eso, el futuro y la evolución de la compañía, así como el desarrollo de las capacidades personales y profesionales dependerán de ello, y, en muchas ocasiones, del crecimiento del equipo. (más…)
Parte fundamental en la tarea directiva es anticipar los futuros escenarios y emprender las iniciativas para conseguir los objetivos previstos en medio de diversas situaciones.
Por lo anterior el perfil del CEO debe incluir un amplio abanico de “Competencias”. El término de “Competencia” hace referencia a un “Conjunto de comportamientos que distinguen un desempeño alto y consistente en el desarrollo de una actividad humana” (S Ahumada, 2001) (más…)