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El alto rendimiento de una empresa como su supervivencia a largo plazo dependen en gran medida, del tipo y profundidad del compromiso de sus miembros con la misma. Esta no es una idea nueva. Lo que podría ser nuevo, al menos para algunos, es la evidencia que la avala.

Los directivos de las empresas dedican grandes esfuerzos para establecer, en forma periódica, los objetivos estratégicos que deberán cumplir durante el año. Además, invierten tiempo y recursos para comunicar esos objetivos a toda la compañía.

Aun así, pasa todo el tiempo que los objetivos no son seguidos por los colaboradores o simplemente se abandonan a la primera confrontación.

Cuando se abandona el esfuerzo por lograr los objetivos, la primera pregunta que se hacen los miembros de un equipo es: “¿Para qué se definen los objetivos si nadie los cumplirá?”. Esta postura, además, merma la confianza puesta en los líderes del equipo y en la empresa.

¿Por qué falla la acción Directiva? En la mayoría de los casos (un 70 % estimado) no es por mala estrategia, es por mala ejecución. Menos del 10 % de las estrategias formuladas son ejecutadas en forma efectiva.

Cada vez es más necesario contar con personas comprometidas para competir con éxito en un entorno globalizado. Por ello, el impacto de las decisiones directivas en el compromiso de las personas con la empresa debería recibir una atención más cuidadosa.

Del mismo modo que la estrategia se preocupa de las consecuencias económicas de las decisiones directivas, la “Intrategia”, determina las consecuencias de las decisiones directivas en el compromiso de las personas con la empresa.

Toda decisión directiva tiene, se quiera o no, una consecuencia estratégica en términos de mayor o menor beneficio económico, y una consecuencia intratégica en términos de refuerzo o debilitamiento del compromiso y la confianza de la gente para con la empresa.

Las decisiones que evalúen sólo uno de estos dos resultados son, como mínimo, incompletas, si no peligrosas para el rendimiento de la compañía y su supervivencia.

Las compañías incluidas en el ranking de “Fortune” tienen altos niveles de unidad y, por tanto, , son buenas candidatas para sobrevivir más tiempo que otras compañías del mismo entorno competitivo. Esto es así, entre otras razones, porque pueden adaptarse más rápido y mejor a los cambios del entorno, fidelizar a sus clientes y generar sueldo mental:

  1. Mejorar la rentabilidad de la empresa depende de fidelizar a los clientes
  2. Fidelizar depende de alargar la vida de los clientes
  3. La vida media de los clientes dependen de su grado de satisfacción
  4. El grado de satisfacción del cliente depende del esfuerzo de la empresa
  5. El esfuerzo de la empresa depende de la retención y productividad de los colaboradores
  6. La retención y productividad de los colaboradores depende de su propio grado de satisfacción
  7. El grado de satisfacción de los colaboradores depende de la capacidad de generar sueldo mental, identidad y  compromiso hacia la empresa

La gran mayoría de decisiones directivas afectan tanto al beneficio como a la unidad. Por ello, sería insuficiente tomar decisiones directivas teniendo en cuenta solamente sus consecuencias estratégicas o bien únicamente las intratégicas. Es más, una estrategia por sí misma, incluso la mejor estrategia, sería poco útil si no existiesen personas capacitadas que están suficientemente comprometidas para llevarla a la práctica. La empresa necesita tener directivos con competencias tanto estratégicas como intratégicas.

Las intrategias oportunistas que buscan resultados económicos a corto plazo no producen unidad, sino cinismo. Muchos ejemplos muestran cómo en las empresas de alto rendimiento y larga vida las personas son lo primero.

La Intrategia no debe ser una moda sino una forma de asegurar que las decisiones sean contundentes desde el punto de vista económico y humano.

 

Fuente: *Notas del Autor. *P Cardona

Silvia Ahumada (@silvia_ahumada)

Profesora de Dirección de Personas

Nota: Le invito a que consulte la Especialidad Europea en Dirección de Personas

* Los contenidos publicados en este post son responsabilidad exclusiva del Autor.

El alto rendimiento de una empresa como su supervivencia a largo plazo dependen en gran medida, del tipo y profundidad del compromiso de sus miembros con la misma. Esta no es una idea nueva. Lo que podría ser nuevo, al menos para algunos, es la evidencia que la avala.

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Los seres humanos no somos «marcas» ni «productos» pero la experiencia emocional que proyectamos con nuestras acciones, nuestro trabajo y nuestras interrelaciones con otros sí dejan una «marca».

¿Cuál es tu marca? ¿Cuántas personas conoces que realizan el mismo trabajo que tú? ¿Qué haces diferente para aportar valor y que el entorno lo perciba?

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En la era del 4.0 no estamos ante un reto tecnológico, el reto es de gestión del cambio en la mente y comportamiento de las personas y organizaciones.

La transformación digital debe basarse en un enfoque 360º (Accionistas, clientes, empleados, colaboradores)

Sin embargo el problema es que el empresario o directivo no sabe cómo implantar esa cultura digital con sus empleados: unas veces los quiere formar, otras los evalúa, otras les entrena, a veces incluso les pone un coach o un mentor… Y cuando se ponen mal las cosas los echa…

Al enfocar la Dirección de ese activo tan importante –estratégico- que son las personas, nos encontramos con algunas cuestiones. Primero el cambio que vivimos no se da sólo en el “Exterior”. Afecta en mayor medida al “Interior” de las personas y, concretamente, a lo que esperan de un trabajo y a lo que están dispuestas a dar a cambio a la empresa.  Segundo, muchas de las soluciones que se han aportado no tienen contenido “Real” , sino “Teórico” Eso es, por ejemplo, lo que pasa cuando las referencias a lo “estratégico”´ se agotan en lo primordial de considerar, al personal como el ´”mayor activo de la empresa”, sin entrar en el “cómo” se relacionan la estrategia que la empresa sigue en un momento dado, la forma de dirigir al personal y los comportamientos que se obtienen al respecto.

¿Cómo podemos desarrollar una cultura de Dirección de Personas 4.0:?

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El Marketing Interno es ante todo una estrategia de relacionamiento que tiene como objetivo desarrollar en los equipos de trabajo una mentalidad productiva que esté alineada con toda la estrategia de marketing externo de la organización. (Silvia Ahumada 2010)

Entendemos que el endomarketing o marketing interno de gestión se refiere principalmente al proceso que se desarrolla dentro de la organización con la finalidad que primeramente el empleado o proveedor interno consuma el producto o servicio que está produciendo la empresa, antes que lo haga el cliente externo. Es una estrategia de gerenciamiento y de relacionamiento del tipo empresa-empleado o B2E (por sus siglas en inglés).
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Así como está claro cuáles son las prácticas funcionales del área de Recursos Humanos o Dirección de Personas ( como nosotros preferimos nombrarla) en una empresa –reclutamiento y selección, formación y desarrollo, compensación, evaluación del desempeño, comunicación y relaciones laborales-, no siempre está claro quién debe responsabilizarse del diseño e implantación de esas prácticas. Por un lado, no todas las empresas tienen departamento o área de personal. De hecho, la mayoría de empresas nace sin tal departamento, y es más tarde, si acaso, cuando lo incorpora. Por otro lado, el hecho de que exista un área o departamento de Personas no quiere decir que los miembros de ese departamento sean los más preparados para asumir responsabilidades de personal. Ver más

En otro post hablamos sobre el término de Intrategia que determina las consecuencias de las decisiones directivas en la unidad y el compromiso de las personas con la empresa.

El compromiso no es solo un concepto de relaciones humanas. Se trata de una idea fundamental para nuestra forma de entender la economía, la estrategia, la gestión financiera, la tecnología y las actividades de la empresa. El compromiso consiste en generar energía humana y activar la mente de las personas. Sin compromiso, la puesta en práctica de cualquier iniciativa o idea puede verse en grave entredicho. Las personas pueden sentirse comprometidas de dos formas muy distintas: de forma intrínseca y de forma extrínseca. Las dos son de gran valor para la empresa, pero solo el compromiso intrínseco permite reforzar el empowerment y el ownership. Ver más

La Consistencia en el Área de Dirección de Personas se genera cuando alineas la Estrategia competitiva de la compañía, con la Intrategia de las personas que trabajan en ella. Ver más

Existen algunos elementos en la Dirección de Personas que pensamos que en éste año 2011 tendrán un mayor impacto en el ámbito de los negocios, más allá de la crisis económica.

Después de que varias compañías han pasado por recortes de personal y presupuesto, el objetivo del área de Dirección de Personas es el de aportar valor con un equipo de personas limitado pero con grandes potencialidades y talento.

Retomando un post que publicamos a mediados del año pasado y con base en algunas experiencias con clientes presentamos varios puntos a desarrollar como retos o acciones para el 2011, cada uno dependerá de la organización, el sector y el país sede: Ver más

Una de las prioridades dentro de la empresa consiste en generar lealtad en los equipos, siendo está una de las tareas que con más pasión y esfuerzo debería ser llevadas acabo por la dirección, teniendo que implicarse esta. a todos los niveles de la escala directiva. La labor no consiste tan solo en eso, el futuro y la evolución de la compañía, así como el desarrollo de las capacidades personales y profesionales dependerán de ello, y, en muchas ocasiones, del crecimiento del equipo. Ver más

Parte fundamental en la tarea directiva es anticipar los futuros escenarios y emprender las iniciativas para conseguir los objetivos previstos en medio de diversas situaciones.

Por lo anterior el perfil del CEO debe incluir un amplio abanico de “Competencias”. El término de “Competencia” hace referencia a un Conjunto de comportamientos que distinguen un desempeño alto y consistente en el desarrollo de una actividad humana(S Ahumada, 2001) Ver más