Los factores externos están provocando un enorme tsunami de cambios que afecta a la mayoría de las compañías de cualquier industria en todo el mundo.
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Sin duda, 2020 tuvo un enorme impacto en la vida de las personas y significó el momento en el que todos fuimos conscientes que la vida ya no será tal como la conocíamos.
Y estos cambios llegaron para hacernos ver que la década de los 20 marcará el devenir de los próximos 20 años, donde la tecnología será el eje principal que invadirá nuestro día a día, tanto en el lado personal como en la gestión de las compañías, a todos los niveles organizativos, e independiente de la industria a la que pertenezca dicha organización.
A nivel de gestión confirmamos que el valor de las compañías depende de la orientación imperativa del servicio sobre las necesidades de los consumidores, de la velocidad de adaptación que tengamos a dichos cambios, y de la diferenciación que ofrezcamos en términos de producto o servicio. Y sin tecnología dentro del proceso, es muy difícil competir en el mercado actual.
La exposición a estos factores ha hecho que la elaboración de los planes de negocio para 2021, y en adelante, cambien drásticamente en la forma de asignar los recursos, lo que es un reto en un momento en el que los ingresos se han visto afectados negativamente y de forma generalizada.
A continuación, detallamos algunos de los cambios que se llevarán a cabo en 2021:
«2021 es el inicio de una nueva forma de hacer negocios, gestionar las empresas y desarrollar el talento; y las personas y empresas que no tengan la capacidad de adaptación exigida sufrirán una enorme dificultad para sobrevivir.»
«Challenge = Tech + Consumer Focused + Velocity«
Indudablemente, la extensión del uso de tecnología Blockchain dentro de la cadena logística, transacciones y pagos, publicidad, contenido o identificación personal permitirá incrementar la eficiencia de los procesos; la aplicación de IA (Inteligencia Artificial) se irá intensificando dentro de las áreas de servicio a clientes, predicción de mercados financieros o en el desarrollo de videojuegos gaming o reconocimiento de personas.
Industrias como la Biotecnología, Salud o Energía liderarán el desarrollo sostenible, las cuales serán referencias de transformación tecnológica para compañías de diferentes sectores.
2021 marca el comienzo de una nueva era en la forma de hacer negocios, gestionar las empresas y desarrollar el talento, donde tener una visión estratégica cobra mayor importancia en un contexto complejo de desequilibrios económicos, y de máxima competitividad.
Y los resultados de esta adaptación se verán durante los próximos años.
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La demanda de nuevos contenidos audiovisuales abrirá nuevas oportunidades de flujos de ingresos.
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La industria del entretenimiento ha sido una de las más dinámicas a nivel global durante los últimos 40 años, algo que se ha visto reflejado en que al menos tres de las mayores fusiones o adquisiciones durante ese tiempo han sido llevadas a cabo por grandes empresas pertenecientes a este sector.
Sin duda, el desarrollo de la tecnología y el desarrollo continuo de la infraestructura tecnológica y de las conexiones son los factores que están permitiendo incrementar los flujos de datos, y la calidad y cantidad de los contenidos que se están entregando a los consumidores.
De ahí que la llegada del 5G sea un factor disruptivo que acelerará un cambio sin precedentes en la industria, consolidando la entrega de nuevos contenidos audiovisuales, lo que permitirá generar nuevos servicios y duplicar el volumen del negocio global de servicios de media durante los próximos 10 años, según Ovum.
“5G traerá un enorme crecimiento esperado del negocio audiovisual para los próximos años, lo que multiplicará los flujos potenciales de ingresos.”
Esta transformación del negocio del entretenimiento estará articulada, por un lado, sobre la consolidación del video, ya sea a través de la interacción de los contenidos con los consumidores vía streaming, o por la consolidación del video como formato publicitario; y, por el otro, el móvil como dispositivo de distribución.
Esto se verá reflejado en un incremento de hasta el 80% de los ingresos de video streaming hasta 2025, solo en los tres mercados principales a nivel global, US, China y UK, siendo estos crecimientos mayores en otros mercados menos maduros.
Ante este enorme crecimiento esperado del negocio audiovisual para los próximos años, aparecerán nuevas compañías en el mercado que ofrecerán nuevos servicios, mientras otras consolidarán sus posiciones actuales.
Estas nuevas compañías permitirán mejorar las experiencias de los consumidores en entornos de Videojuegos, Medios, Realidad Aumentada y Realidad Virtual, entre otros. Y permitirán grandes avances en Movilidad, Biotecnología y Medicina, entre otras industrias.
Ante este nuevo escenario, se esperan nuevas consolidaciones de empresas a través de fusiones o adquisiciones durante los próximos 3 años en la industria del Entretenimiento y Medios.
“Los medios no conectados no han sido capaces de ofrecer los contenidos que demandan las audiencias jóvenes, dificultando el desarrollo de una estrategia de monetización de nuevos flujos de ingresos a corto y medio plazo.”
Y el reflejo de este cambio se podrá percibir de una forma muy clara en la distribución de las inversiones publicitarias que las compañías dirigirán durante los próximos años.
Mientras en 2018 la inversión publicitaria digital superaba el 50% en algunos mercados como UK, USA o Noruega, en los países con mayor potencial de desarrollo solo se superaba ligeramente el 35% en casos muy concretos, aunque de manera generalizada se situaba entre el 25% – 30%. Sin embargo, la pandemia del coronavirus ha acelerado tres años la transformación de los presupuestos de medios desde los puntos de contacto tradicionales hacia los canales digitales, principalmente, audiovisuales.
Bajo este contexto, aunque la pandemia del coronavirus incrementó el consumo de televisión en todas sus variantes, los canales no conectados no han sido capaces de captar y retener a las audiencias jóvenes (y no tan jóvenes), ya que los contenidos ofertados por las grandes cadenas de televisión no generan el nivel de atracción suficiente para este segmento tan importante dentro de la industria de Medios y Entretenimiento.
Además, al no estar digitalizadas, estas compañías no han aprovechado este momento de gran demanda incremental, por lo que no han recogido información de los usuarios que permita entender mejor los intereses de los consumidores, lo que dificulta en exceso el desarrollo de una estrategia de captación y monetización de nuevos flujos de ingresos a corto y medio plazo.
En el lado contrario, las plataformas de video streaming como Netflix, Prime Video o HBO; las compañías tecnológicas como Twitch, Youtube, TikTok, Facebook o Amazon; o las plataformas de audio como Spotify, entre otras, han empleado este momento para capitalizar esta demanda extra e identificar nuevas oportunidades de negocio entre sus usuarios.
De esta situación se verá una mayor agresividad comercial de las compañías tecnológicas a través de un discurso basado en fortalecer la estrategia audiovisual… digital. Y, en todos los casos, estas organizaciones verán incrementados sus ingresos, ya sean a través de suscripciones, publicidad o de acuerdos con terceros para la venta de nuevos productos o servicios, lo que cambiará definitivamente el marco actual de la industria de medios y entretenimiento hacia un modelo mayoritariamente digital.
Sin duda, la pandemia aceleró el cambio, pero no cambió nada que no se hubiera tenido que haber iniciado previamente.
La clave se encuentra en la digitalización de los procesos, los cuales permitan recoger y gestionar los datos de forma continua y desarrollar las estrategias de negocio con base en las demandas de los usuarios. Y las demandas de éstos se concentran, mayoritariamente, en el consumo de contenidos audiovisuales.
Adaptar estos contenidos a los nuevos hábitos de consumo, es decir, a través de dispositivos móviles, más cortos y ágiles, y con una mayor interacción, permitirá entregar mejores soluciones a los potenciales usuarios. Pero esta adaptación de los contenidos incluye también a los grandes eventos deportivos como la Champions League, NBA o NFL, entre otros, los cuales comienzan a perder interés entre las audiencias jóvenes, afectando a los ingresos por la venta de derechos de televisión y a los patrocinios deportivos.
Se abre el momento de desarrollar estrategias audiovisuales, y la oportunidad es enorme, pero no todos los jugadores van a poder participar de los nuevos flujos de ingresos. Y ya empieza a ser tarde para algunos.
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La COVID-19 obliga a las empresas establecer planes estratégicos y ejecutar la transformación tecnológica.
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La transformación tecnológica juega un papel clave dentro del plan estratégico de las compañías, simplificando la estructura organizacional y estandarización de los procesos, lo que permite agilizar la toma de decisiones.
Si todas las crisis se enfrentan con temor e incertidumbre, algo con lo que las personas y las compañías no suelen hacer buena pareja de baile, la COVID-19 está rompiendo todas las posibles alternativas que se hubieran podido diseñar hasta en los peores escenarios establecidos.
Sin embargo, y ante tal nivel de dificultad en el que aún se desconoce cuál será el impacto de la pandemia sobre el nuevo escenario global, tanto a nivel económico, social o político, lo queda claro es que las compañías han de prepararse para hacer negocios de una manera diferente, gestionarse de una forma diferente, y establecer un nuevo marco de relación entre empresa y trabajador.
Por lo tanto, la forma de afrontar la próxima década por parte de los ejecutivos será con base en los cambios que se necesitarán implementar en la organización en todos los niveles durante los próximos seis o doce meses, para adaptarse a las necesidades del mercado y seguir siendo sostenibles en el medio y largo plazo.
En dicho contexto, el gran cambio viene de la mayor concientización por parte de los ejecutivos y empresarios sobre los cambios que han de llevarse a cabo en la organización.
Aunque algunas tendencias son más claras, a continuación, se enumeran siete cambios que tendrán que tomarse en cuenta por parte de los directivos:
«A la transformación tecnológica de las compañías se une la necesidad de adaptación de las personas al cambio. Por lo tanto, ahora más que nunca, el liderazgo de los directivos se convierte en una cualidad crítica para la sostenibilidad del negocio a corto y medio plazo.«
2. Mejor definición de las tareas. Uno de los cambios más importantes vendrá de la mayor definición de las tareas de cada una de las personas dentro de la organización, por lo que se rediseñarán los job description de los roles para abordar el reto de la transformación tecnológica con la incorporación de nuevos perfiles de profesionales más especializados (probablemente, muchos de ellos aún no existen dentro de la compañía actualmente). A su vez, la gestión de estas nuevas personas será un reto, lo que afectará a toda la organización, ya que provocarán un cambio más ágil en la forma de hacer las cosas.
3. Simplificación de los procesos. Se estandarizarán todas aquellas tareas que son repetitivas y que apenas aportan valor dentro de la organización, por lo que se implementarán nuevas plataformas que permitirán incrementar la productividad de una forma rápida y eficiente; o, sencillamente, muchas de esas tareas desparecerán. Estos procesos afectarán, sobre todo, a las áreas administrativas o de back office.
4. Reducción de la deuda financiera. Durante los últimos diez años, las compañías han incrementado de una manera importante su posición de deuda financiera; y en el entorno actual de necesidad de máxima liquidez, comenzará un periodo de desapalancamiento forzoso que provocará la renegociación de las condiciones de financiación. Esta situación obligará a muchas compañías a reducir su tamaño, lo que será aprovechado por aquellas otras que tengan una mejor situación financiera para mejorar su posición en el mercado.
5. Rediseño de la estrategia comercial. La mayor digitalización de los clientes está llevando a las compañías a reforzar los canales de distribución y venta online, por lo que la estructura comercial se verá afectada de una forma más agresiva. Se ajustarán los costos comerciales, sin reducir los objetivos establecidos, por lo que tendrán que llegarse a acuerdos con terceros que hasta ahora no formaban parte de la estrategia comercial.
6. Mayor fuerza de los emprendedores. La obligación de las compañías a reducir los riesgos financieros hará que se incrementen los niveles de desempleo a nivel global, sobre todo en aquellas industrias o mercados con bajo nivel de automatización de los procesos, por lo que muchas personas se verán obligadas a emprender sus propios negocios. Sin duda, el reflejo de toda esta actividad se verá en cinco o diez años, donde muchas de estas compañías serán las que agilicen y marquen el ritmo del mercado en cada una de las industrias.
Y aunque el hándicap de la implementación 5G será una barrera en muchos países, se incrementarán las oportunidades de éxito de emprendedores globalmente, ya que la tecnología será adquirida en cualquier lugar, sin grandes costes de infraestructura. Iniciativas de digitalización como en Estonia o Israel, o la Economía Naranja de Colombia, serán ejemplos de cambio seguidos en todo el mundo.
7. Flexibilidad de las relaciones laborales. Si algo está cambiando durante los últimos meses es la relación laboral entre empleados y empleadores. El comprobar que se puede tener un alto rendimiento y ser productivos sin acudir a una oficina durante el horario tradicional, junto con la necesidad de las compañías de reducir los costos fijos, hará que trabajar a distancia sea una opción mucho más demandada por una parte importante de los trabajadores. Como consecuencia, es probable, que esto traiga nuevas formas de relación laboral, remuneración y vinculación, con un mayor foco en los objetivos y que fomenten una mayor flexibilidad entre ambas partes.
Existen otros muchos cambios que se van a llevar a cabo, y de los que ahora no somos conscientes. Y algunos sectores, hasta ahora más inmóviles desde el punto de vista tecnológico, como la Educación, darán un paso adelante con modelos de enseñanzas mixtos, que combinen módulos asíncronos y presenciales.
Todos los que conformamos la fuerza laboral actual, sin excepción alguna, estamos abocados a un cambio como nunca antes habíamos visto. Y las compañías necesitan directivos con mayor flexibilidad, visión estratégica y abiertos a colaborar con otras empresas algo que, en muchas ocasiones, no formaba parte del plan estratégico.
Si queremos formar parte de este proceso de cambio que nos queda por delante, hemos de adaptarnos y salir de la zona de confort. ¡No nos queda de otra!
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La Planificación Estratégica nos ayuda a:
Los Beneficios de un Plan Estratégico para la Organización son:
Los Beneficios para la Dirección son:
Los Costes de una planificación pobre son:
¡Quedo a la espera de sus comentarios!
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Este artículo va a ser un poco distinto a los habituales. En este post voy a hablar de Esperanza, de Valentía y de un empresario que está realizando una heroicidad. Me gustaría presentaros a D. Alfonso García, de Valencia, restaurador y propietario de La Aldeana y Malarmat. Alfonso o “Sete” como lo llamamos los amigos, es una persona que se ha hecho a sí mismo, trabajando duro por más de 25 años hasta poder ser independiente y poner en marcha dos estupendos (y premiados) sitios culinarios en el Cabanyal.
El Covid, cómo a todos los restauradores, le afectó en sus finanzas profesionales y personales, pero aguantó y conservó a sus empleados, colaboradores y clientes. Y cuando ya estaba recuperando de 2 años a medio gas, llega Putin y decide invadir Ucrania. Alfonso no dudó y justo cuando llegaban Las Fallas, dónde seguro hubiese facturado cómo nunca, decide llenar de comida, agua y víveres su monovolumen y trasladarse a la frontera de Polonia con Ucrania para no solo entregar lo material, sino llevar esperanza y ayudar en lo que se necesite. Toda la ayuda que entregará en unas horas ha salido de su bolsillo y ayudas de amigos/familiares.
Hoy está cruzando Europa (esa Europa qué por una vez ha reaccionado a tiempo y formas) para llegar mañana a Polonia, va solo en su coche, pero acompañado por muchos amigos y familiares que le realizan constantes llamadas, mensajes y ánimos. Es un héroe de verdad, deja sus 2 negocios a cargo de su equipo (que importancia tener equipos motivados y formados en restauración para que no dependan del jefe) y se va a ayudar con lo que se pueda. Antes de ayer, nos escribía en nuestro grupo de COU, muy humildemente, que le haría mucha ilusión poder colaborar junto al chef José Andrés y preparar comida para los refugiados en la frontera polaca.
Pero no es un viaje de solo ida, es un viaje de esperanza porque regresará con 6 personas, 6 almas que necesitan de nuestra ayuda, que necesitan saber que no están solos.
Sete, te agradezco en el alma todo lo que estás haciendo. Una persona mueve el mundo, y tú lo estás empujando. Te esperamos de regreso.
¡Buen viaje!
Eduardo Liberos (@eduardoliberos)
Motivar es dar Motivos. Una persona motivada rinde un 80% más. Pocas cosas tienen mayor impacto en la cuenta de resultados que el compromiso y la lealtad. Sería interesante que nos preguntáramos el día de hoy… Mujeres ¿Qué estamos haciendo nosotras para conseguir equilibrio y equidad en todos los ámbitos de la vida?
No es fácil definir la problemática y los retos, que en el día a día, enfrentamos las mujeres profesionales: lograr mejores oportunidades de desarrollo, salarios menores en puestos con similares tareas y responsabilidades, políticas mejorables de conciliación del trabajo y familia… en fin, numerosas situaciones que lidiamos y es necesario enfrentar para lograr un esquema de equidad en nuestras empresas.
Para que ésta realidad cambie, debemos trabajar en una mejor cultura corporativa y aconsejar a las personas que toman decisiones. Desafortunadamente, en más ocasiones de las que nos gustaría, muchas iniciativas para crear condiciones de equidad se frenan porque muchos directivos, propietarios o accionistas, tienen temor a perder el “control”. La buena noticia es que esto está cambiando, es una cuestión de tiempo, y aporto mi grano de arena para que mis alumnas, profesoras y colaboradoras trabajen en entornos más equitativos.
Liderar personas significa gestionar y motivar a nuestros colaboradores para que consigan más y mejores capacidades… que mejoren en sus carreras profesionales. Personalmente, intento que mis colaboradores tengan y crean en una vida con valores, que sepan adaptarse emocionalmente a las situaciones diarias y que dispongan de ejemplos cercanos de equidad. Creo firmemente que con este estilo de dirección es mucho más sencillo plantear escenarios con soluciones tangibles a problemas reales. El talento es importante, pero lo más importante es ser una buena persona. No se trata de conciliar, se trata de “Integrarnos”.
Y sobre la base de esta creencia, las empresas debemos lanzar iniciativas para que las mujeres tengamos las mismas oportunidades en el terreno laboral y nuestras carreras no se vean perjudicadas por el mero hecho de ser mujeres. El cambio que tiene que llegar, es cultural.
Gandhi, dijo, «Sé tú el cambio que quieres ver en el mundo». Si pensamos que para tener una sociedad equilibrada debe haber más mujeres emprendedoras y en puestos directivos, tenemos que ser nosotras mismas las que creamos esas oportunidades.
Debemos trabajar para transformar el mercado laboral y optar a conseguir las mismas oportunidades para desarrollar nuestro talento en el ámbito profesional y humano, generando lealtad y optimismo por las tareas realizadas.
Estoy segura que las personas excepcionales tienen la capacidad de desarrollar sus fortalezas. Las mujeres, por naturaleza, sabemos liderar emocionalmente, podemos inspirar y dar sentido para que cada persona sienta la trascendencia de su aportación personal al proyecto común.
Las mujeres emprendedoras o las que ocupamos responsabilidades directivas, somos las que debemos crear las condiciones de formación y oportunidades para conseguir entornos de equidad y bienestar. Es estratégico para una empresa la necesidad de dar libertad para exigir responsabilidad.
¿Nos hacemos las preguntas correctas para generar otra realidad?
CEO @ IEDGE Business School
La tecnología permite a las compañías incrementar la eficiencia; los datos, cambiar el modelo de negocio.
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Durante los últimos doce meses, cuando nos encontramos elaborando una estrategia de negocio para un cliente, y le preguntamos con detalle quién conforma su competencia, generalmente, los directivos suelen nombrar a aquellas compañías que hacen lo mismo que ellos, de la misma manera.
Sin duda, la llegada de la tecnología a las compañías genera importantes cambios en la forma en la que se hacen las cosas, destacando, entre otros:
Por lo tanto, los beneficios que aporta la implementación de la tecnología son de un enorme valor para la sostenibilidad de la compañía.
Pero si hay uno que genera un cambio diferencial dentro de la organización, en muchas ocasiones poco tangible, es el de la generación continua de datos, esto a su vez permite crear enormes bases de datos, las cuales, bien gestionadas y analizadas, son el pilar para detectar nuevas oportunidades de negocio. Porque esas bases contienen, entre otras cosas, información de los clientes o de aquellos clientes potenciales que tienen algún tipo de interés en la empresa.
Una vez que las compañías comienzan a incrementar el volumen de registros y enriquecer la calidad de las bases de datos con el comportamiento y las transacciones de los clientes, el rol de la tecnología cambia de ser un puro factor de reducción de costes e incremento de eficiencia, a convertirse en un pilar clave en la elaboración de la estrategia de la organización, incrementando su importancia dentro de la jerarquía de la organización.
Ese es el momento que determina que una compañía ha conseguido dar el paso más importante de la transformación tecnológica: Datalización, es decir, el aprovechamiento de los datos para expandir el negocio.
«La transformación tecnológica tiene un impacto sobre la mejora de la eficiencia; pero aquellas compañías que no vean el proceso como un generador de datos, tendrán limitado su potencial de crecimiento.»
Nuevos productos, nuevos servicios y nuevas categorías o industrias comienzan a formar parte del proceso estratégico de crecimiento, ya que el hecho de poner en valor la información que tienen dentro de su organización, les permite identificar nuevas necesidades de sus clientes de una forma más sencilla y rápida, por lo que la reacción a sus demandas será más ágil y precisa. Porque si su empresa no lo hace, otra lo hará.
La innovación a través de alianzas con terceros, joint ventures o desarrollo de centros de innovación operativos entre varias compañías comienzan a ser figuras de colaboración con mayor recorrido que tratan de abordar las nuevas demandas del mercado, limitando el riesgo que supone adentrarse en nuevos espacios de crecimiento.
Esa es la oportunidad de datalización que las grandes compañías tecnológicas comenzaron a aprovechar desde hace años, agitando y rompiendo la cadena de valor de las diferentes industrias y cambiando para siempre la forma de generar ingresos y captar nuevos clientes.
La competencia de la banca tradicional, en cualquier parte del mundo, ya no es la misma banca tradicional; son las grandes compañías tecnológicas, las Fintech que se aprovechan de la lentitud de los movimientos de la banca tradicional, y otras corporaciones que tienen una gran escala de clientes y capacidad para financiarlos.
Las compañías de energía, además de electricidad o gas, comenzaron a vender bombillas más eficientes, paneles solares o seguros, permitiendo reforzar la lealtad de sus clientes a través del entendimiento de sus necesidades.
«Tener como referencia a los competidores tradicionales, expone la limitación propia de entender las vías potenciales estratégicas de crecimiento del negocio, lo que pone en riesgo la sostenibilidad del negocio a medio y largo plazo.»
Nunca como ahora, los medios tradicionales contactaron con un mayor número de personas; sin embargo, cada año que pasa ven como sus cuentas de resultados se erosionan de manera recurrente.
La industria publicitaria sufre el impacto de los grandes players tecnológicos, quienes aprovechan su enorme escala de usuarios que tienen en sus bases de datos para dirigirse directamente a ellos, sin intermediarios.. con datalización.
La movilidad urbana sufrió un cambio radical cuando pedir un servicio de taxi desde un smartphone se hizo en dos sencillos pasos; y, además, aprovecharon el desarrollo de su tecnología y sus bases de datos para ofrecer otros servicios a sus clientes como entrega de comida o regalos.
La transformación tecnológica no es solo implementar tecnología para ahorrar costes; se trata de generar datos y ponerlos al servicio de la estrategia de negocio de la organización. Es entonces cuando entenderá que sus competidores ya no son aquellos que hacen lo mismo y de la misma forma que su compañía.
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La mayor penetración de las criptomonedas en los mercados emergentes es un factor de alto riesgo a corto plazo.
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Las criptomonedas comenzaron a tener presencia en el mercado hace ya más de 10 años, y, como todos los avances tecnológicos, solo “unos cuantos” sabían de su existencia y del impacto que iba a tener en la sociedad.
Sin embargo, el impulso que se ha producido durante los últimos 18 meses ha llevado a que el valor global de mercado se estime alrededor de 1,000 millones de dólares en 2020, esperando un crecimiento del 30% CAGR durante los próximos 6 años.
Ya en 2020 la penetración de las criptomonedas comenzaba a tener una presencia relevante a nivel global, sobre todo, en países donde la incertidumbre y la inestabilidad financiera y económica es alta, y la inseguridad jurídica supone un gran riesgo para las personas y empresas.
Según el estudio de Statista ”Global Consumer Survey” de 2020, las personas en el entorno de África, Asia y Latam lideran el uso de criptomonedas como producto financiero a nivel global, con una penetración por encima del 14% en Nigeria y Sudáfrica; Vietnam, Filipinas o Tailandia; Perú, Colombia o Argentina; o Turquía.
“La consolidación de las criptomonedas es uno de los cambios más disruptivos que forman parte de la transformación de la economía global.”
Esto contrasta con los mercados más desarrollados como Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia o Japón, donde la penetración se sitúa por debajo del 6.2%.
Además, la tecnología blockchain ha llevado a que existan más de 1,000 criptomonedas globalmente, aunque solo alrededor de 20 tienen una actividad regular, donde Bitcoin y Ethereum son las concentran y lideran la actividad transaccional.
Y, como todos los productos financieros que cotizan en los mercados, la oferta y la demanda son los principales factores que dinamizan el “apetito” por estos nuevos intangibles.
Si algo percibimos todos los días es que parte de esa demanda se genera a través de las noticias, declaraciones u opiniones sobre las criptomonedas que aparecen en los medios de personalidades tan influyentes como Bill Gates, Elon Musk o Mark Cuban, entre muchos otros, los cuales generan grandes movimientos que impactan sobre el precio de una criptomoneda. Pero, además, ¿qué otros factores generan un impacto sobre dicha demanda?.
“El impacto de las noticias de personalidades influyentes del mundo empresarial, sobre todo, financiero y tecnológico generan una demanda incremental sobre las Búsquedas de Bitcoin, lo que a su vez genera un gran dinamismo sobre el Precio del Bitcoin.”
Limitando la respuesta a una sola criptomoneda, el Bitcoin, y tomando las Búsquedas de Marca en seis países (USA, China, UK, Francia, Alemania y Japón) como driver de entrada, además de la clasificación de las noticias de diferentes personalidades durante los últimos 12 meses, se construyen series de tiempo que permiten identificar patrones de comportamiento que contribuyen sobre la demanda.
De ahí, se obtiene que las Búsquedas de Bitcoin tienen una mayor contribución sobre el Precio del Bitcoin en Japón o UK que en China o USA, los países con el mayor desarrollo tecnológico.
Otro factor importante a tener en cuenta es que las Búsquedas de Bitcoin adelantan una semana el Precio del Bitcoin; es decir, aunque existen efectos inmediatos debido a alguna noticia concreta, las personas suelen tardar entre tres y siete días en reaccionar, ya sea en compra o venta de Bitcoin.
Además, la contribución de las Búsquedas de Bitcoin sobre su Precio tiene una relación inversa con la penetración de criptomonedas en los mercados.
Es decir, cuanta más gente utiliza las criptomonedas en un mercado, mayor impacto de las Noticias de personalidades influyentes del mundo empresarial, y otros factores financieros sobre el Precio de la misma; sin duda, algo lógico desde el punto de vista de desarrollo financiero y tecnológico en los mercados de máximo avance a nivel global.
Por lo tanto, es importante destacar que la alta volatilidad del precio de las criptomonedas se debe a diferentes factores que provocan una fuerte demanda en poco tiempo; pero también es importante resaltar que dicha volatilidad puede ser provocada por intereses particulares, los cuales tienen un mayor control de los productos financieros en los mercados desarrollados.
Y debido a la mayor penetración de las criptomonedas en los mercados emergentes o de menor desarrollo, los cuales tienen una menor cultura financiera y menor despliegue tecnológico, existe un alto riesgo de que una fuerte caída del precio de las criptomonedas pueda provocar una potencial crisis financiera en estos países, mucho más vulnerables, sin duda.
La tecnología abre nuevas oportunidades y permite avanzar a las personas y compañías en los diferentes mercados, con diferentes niveles de desarrollo, de manera similar.
Pero no hay que olvidar, que los jugadores participan, y que el control del juego lo tiene quien lleva a cabo el desarrollo y pone las reglas. Y, éste, siempre gana.
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En este post de Digitalización vamos a analizar que pasos son necesarios y cuál es el proceso en la innovación, investigación y desarrollo, como elementos clave en las nuevas estrategias de las empresas. los mercados con niveles máximos de penetración de internet, aquellos que apuestan por una mayor inversión en R&D tendrán un menor impacto del COVID-19 sobre el GDP..
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Ninguna compañía, en ninguna parte del mundo, estaba preparada para afrontar el imprevisto tsunami que ha provocado el COVID-19 en nuestra sociedad. Por lo tanto, no se puede responsabilizar de forma directa a ningún directivo sobre el impacto que está teniendo la pandemia sobre el negocio. Sin embargo, éstos sí son responsables de los planes de negocio que preparan durante el último trimestre de cada año, generalmente pensando en incrementar la cifra de ventas, basado en los mismos parámetros.
Pero el mercado se mueve porque aparecen nuevos competidores más especializados, que nacen con una base sólida de tecnología e innovación, y que rompen las cadenas de valor establecidas. Y esta innovación, sin duda, suele generar un alto dinamismo e impacto en el desarrollo de las compañías.
En este contexto, muchos directivos ya se están viendo obligados a repensar las estrategias de sus organizaciones, en el mejor de los casos; o desarrollar nuevas estrategias en aquellas empresas que previamente no lo habían hecho para afrontar los nuevos retos a los que hay que enfrentarse desde hoy mismo.
En cualquier caso, las preguntas que forman. Parte del proceso estratégico han de ser mucho mas exigentes desde la gestión comercial, la estructura de costes, la gestión del talento y, por su puesto, el aspecto financiero. Es decir, la exigencia actual implica pensar en la reconfiguración de la cadena de valor.
Si hay algo que probablemente esta crisis comienza a destapar dentro de la gestión de las empresas, es la falta de datos que permitan tomar decisiones con un mayor grado de objetividad. Esto se debe, principalmente, a la lentitud en la digitalización de los procesos, lo que afecta directamente a la ejecución de las tareas.
Aunque hay compañías que creen estar “digitalizadas”, la realidad es que en muchas ocasiones solo se desarrollan algunas tareas tácticas aisladas, faltando un robusto pensamiento estratégico que permita acelerar el proceso de integración de las personas con la tecnología y los datos. Esta exigencia requiere ideas innovadoras de los responsables en la gestión de los recursos, tanto humanos como tecnológicos.
«En los mercados con niveles máximos de penetración de internet, aquellos que apuestan por una mayor inversión en R&D tendrán un menor impacto del COVID-19 sobre el GDP.»
De forma habitual, en el mundo empresarial se asocia digitalización con innovación y desarrollo. Por ejemplo, tomando como referencia la alta penetración en internet, por encima del 85%, en los países con mayor nivel de desarrollo se observa que el impacto de la COVID-19 sobre el GDP para 2020 es 1.5 puntos menor en los mercados con mayor nivel de inversión en R&D, siendo Corea del Sur el país con la menor tasa de caída, de solo el 1,2% del GDP.
Por el contrario, Italia y España, con menores tasas de inversión en R&D, son los países que van a sufrir el mayor impacto negativo, con un brusco descenso entre el [8% – 9%] del GDP para 2020. Y aunque Francia tiene un comportamiento similar al de estos dos países, la mayor inversión (más del 60%) en R&D le permitirá afrontar la crisis en mejores circunstancias.
Mientras tanto, China con una menor penetración de internet, pero con una inversión en R&D similar al de Australia, podrá seguir creciendo un 1.2%, en las peores circunstancias.
Por otro lado, el grupo de mercados emergentes formado por México, Brasil y el resto de países latinoamericanos, Nigeria y Suráfrica sufrirán un impacto negativo conjunto del -4.2%, menor que los países con mayor desarrollo. Pero la menor inversión en R&D, muy por debajo del promedio, dificultará la recuperación a un mayor ritmo durante 2020.
Es decir, los responsables de las compañías tienen la tarea de pensar de otra manera, con un foco mucho mas estratégico y mirando la cadena de valor desde otro ángulo, apostando por la innovación y el desarrollo como forma de hacer sostenibles las compañías a medio y largo plazo
Porque aquellas organizaciones que sigan utilizando el concepto de digitalización como forma táctica, están expuestas a que cualquier nuevo imprevisto vuelva a erosionar su negocio más de lo que debería; y eso sí que será su responsabilidad.
Profesor de Dirección de Marketing y CEO de Naawa
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El Balanced Scorecard (BSC) fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la Escuela de Negocios de Harvard) y David Norton (consultor especializado en gerencia de intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por la división de investigación de KPMG y Nolan, Norton & Co., que pretendía explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo para Analog Devices, una empresa del sector de semiconductores (Kaplan y Norton, 1992, 2004).
El primer artículo del que se tiene referencia, en el cual se mencionó por primera vez el concepto fue el “Balanced Scorecard –Measures that Drive Performance”, escrito por Robert Kaplan y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton para el “Harvard Business Review”, en Enero de 1992 (con base a un trabajo realizado para la empresa ya citada “Analog Devices Inc.” de semiconductores) , el cual trató sobre la necesidad de usar nuevos sistemas de medición como componente clave para mejorar el desempeño Organizacional y ser más competitivo. Se constituyó como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo.
Su objetivo era introducir la mensurabilidad necesaria en las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia a largo plazo, proporcionando a los gestores empresariales una visión global sobre la estrategia y evolución de la compañía.
A continuación iremos desglosando las distintas fases de evolución del concepto de “Balanced Scorecard”.
Según el prólogo de dicho trabajo en su traducción al español, este tenía el objetivo de: “Movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos en la organización hacia el logro de metas estratégicas a largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento (para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales), e identifica procesos meramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo, en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambiar la manera en que se mide y gerencia un negocio”.
De acuerdo a Kaplan y Norton, cuando se mide el desempeño regularmente, los ejecutivos comprenden caramente como dichos sistemas de medición influencian el comportamiento y actuación de los gerentes y empleados”.
“Kaplan y Norton divisaron un sistema balanceado el Balanced Scorecard (BSC) – un conjunto de mediciones claves que le proveían a los gerentes una visión rápida, pero comprensiva del desempeño de todo el negocio”. Kaplan y Norton, aportaron la solución a este problema, ya que de acuerdo a sus observaciones, ningún tipo de medición por sí sola, provee a los gerentes de toda la información necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las áreas críticas del negocio. Los gerentes necesitan un sistema balanceado de ambas, mediciones operativas y financieras.
Con el transcurso del tiempo, y cuanto más las organizaciones utilizaron el BSC, este se concentró hacia la creación de una organización enfocada en la estrategia, balanceando tanto el “qué” y el “cómo” de la estrategia, cambiando de un sistema de medición del desempeño, hacia un sistema de administración de la Organización centrado en la estrategia.
El Cuadro de Mando Integral fue introducido en 1994 para comunicar y gestionar la implantación de la nueva estrategia. Los resultados aparecieron rápidamente. Después de años de resultados por debajo de la media, incluyendo el último lugar de la clasificación entre sus competidores en 1992 y 1993, Mobil North America Marketing and Refining Division (división de la Mobil Oil Corporation con una cifra de negocio de 15 millones de dólares por año) ocupó el primer lugar en 1995, con beneficios un 56 por ciento superiores a la media del sector gracias a la introducción de una nueva estrategia, una nueva organización y el proceso de gestión de resultados mediante un cuadro de mando integral consistente en este caso en un equipo humano que dividió en dieciocho unidades de negocio la organización con responsabilidad sobre la cuenta de pérdidas y ganancias y reestructuró las funciones del personal central en catorce grupos de servicios compartidos. Mantuvo el liderato durante los cuatro años siguientes.
Esta herramienta nació como un simple tablero de comandos cuyo objetivo se basaba solamente en el diagnóstico de funciones sencillas. Ha ido evolucionando hasta convertirse en una herramienta sólida de dirección estratégica con el fin de conceder a líderes y ejecutivos la información necesaria que les permita tomar decisiones acertadas.
El CMI es mucho más que una herramienta utilizable para medir factores financieros y no financieros como característica esencial, según fue planteado por sus creadores. En las condiciones globalizadas por las que atraviesa el mundo de hoy, el CMI no escapa a los cambios que la dinámica del entorno nos impone. Debe ser una herramienta perfectamente adaptable a las condiciones y circunstancias específicas de cada empresa, ya sea productora de bienes o producción de servicios y aplicable al momento histórico, al país o sistema social que la contenga. Ha sido implementada por miles de corporaciones, organizaciones sin ánimo de lucro y agencias del gobierno en todo el mundo.
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
Hoy en día, no todos los cuadros de mando integral están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que relaja algunas características teóricas del cuadro de mando. Genéricamente, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (key performance indicators).
En el siguiente post hablaré sobre que es y en que consiste un cuadro de mandos integral.
¡Muchas gracias!
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Cuando las personas interiorizan y adoptan el cambio, en su día a día, la transformación es un hecho.
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Las personas suelen percibir la transformación como una amenaza a su status quo, lo que puede generar un rechazo inicial a cualquier cambio inducido desde los equipos directivos. Existen diferentes formas de enfrentarse a la vida, tantas como personas existen; y simplificar un tema tan complejo debe hacerse con mucho cuidado y tacto.
En las organizaciones ocurre lo mismo, ya que la problemática de cada persona es diferente y depende de muchos factores como el momento vital, de la clase social de la familia en la que ha nacido, de la educación y de la formación recibida, del país, región o entorno en el que se ha desarrollado cada individuo.
Todos estos factores, y muchos otros que componen la vida y desarrollo de las personas, van construyendo una telaraña cada vez más compleja según se unen los individuos en entornos grupales de trabajo, ya sean aulas de escuelas o universidades, organizaciones o compañías.
Y dentro de esa mezcla de culturas y comportamientos existen unas personas más proclives al cambio, y otras a las que dicho cambio e incertidumbre les supone un enorme esfuerzo mental que puede llegar a convertirse en una resistencia con consecuencias negativas, amenazando su día a día, desatando grandes dosis de estrés y erosionando su confianza.
Sin embargo, es un hecho que el momento actual, en el cual las empresas se enfrentan al reto de la digitalización y de la transformación tecnológica, las personas juegan un papel clave en el proceso de desarrollo y en la sostenibilidad de las organizaciones.
Por lo tanto, es imprescindible desde los equipos directivos implicar e involucrar a las personas en el proceso de decisión que supone el cambio.
En los procesos de transformación, el liderazgo de los directivos es un factor fundamental para que el resto de la organización adopte el cambio de forma natural, llegando a ser parte de la cultura organizacional.
Y aun promoviendo y fomentando la participación de los trabajadores, escuchando y tomando en cuenta sus ideas, e incluso formando parte de los procesos de decisión, muchas personas no serán receptivas y no querrán formar parte del proceso de transformación exigido.
«las empresas se enfrentan al reto de la digitalización y de la transformación tecnológica, las personas juegan un papel clave en el proceso de desarrollo y en la sostenibilidad de las organizaciones.»
A priori, los resultados esperados de la transformación suelen ser mejores que los reales, ya que damos por hecho que las personas van a reaccionar de forma
Los procesos de transformación afectan a toda la organización, ya que expone a todos los empleados, desde el Top Management hasta las áreas más operativas. Obviamente, nuevos perfiles ascenderán a nuevas responsabilidades, y personas que han liderado la compañía hasta los momentos previos al cambio se quedarán rezagadas.
Sin duda, el éxito de la gestión del cambio depende principalmente de la alta dirección.
Elaborar un plan estratégico con objetivos claros, responsables, procesos y tareas específicas y con tiempos definidos conforman la base del proceso de transformación al que se enfrenta a compañía.
Y aquellas personas que generan la máxima confianza y credibilidad en la organización, y con capacidad de liderazgo, se las debe dotar del Empowerment que les permita tomar las mejores decisiones. Además, es necesario que el sentido de velocidad y urgencia sean percibidos en la organización como un ingrediente del proceso de cambio.
Pero hemos de ser conscientes que no todas las compañías están preparadas para realizar una gestión ágil del cambio y de las incertidumbres. Aquellas empresas que no tienen gestores inquietos, que penalizan los errores, sin tolerancia al riesgo, y que suelen tener una estructura de gestión vertical, tienen muy pocas o escasas posibilidades de generar el cambio necesario para que la compañía sea competitiva en el entorno actual.
Actualmente, muchas organizaciones ya sienten el miedo y el temor al futuro en el corto plazo, ya que perciben que no son capaces de alcanzar las metas establecidas y de seguir mejorando los resultados previos; pero sus dirigentes siguen pensando de la misma manera que han hecho hasta ahora. Y la velocidad del cambio actual no permite directivos ciegos de visión y lentos en la acción.
Sobre la gestión del Talento, la transformación va a provocar la inclusión de nuevos perfiles que hasta ahora no se encontraban dentro de la organización; se van a crear nuevos puestos y nuevos roles que no existían hasta la fecha; y se van a desarrollar equipos multidisciplinares, con menos personas, mayor diversidad y que ayuden a complementar las carencias entre ellos.
Además, cada vez se demandan menos tareas operativas, pero con un mayor rendimiento; y una mayor innovación y pensamiento estratégico que impulsen el crecimiento. Y es muy probable que en las compañías nos encontremos con la paradoja de que haya un exceso de profesionales, pero hagan falta nuevos perfiles.
Sin duda, estamos ante un proceso de transformación que afecta a todos los niveles de la empresa, siendo el cambio el factor de transmisión que enlaza todas las capas que integran la compañía.
Tenemos que estar preparados para identificar si cada uno de nosotros estamos en disposición para seguir haciendo sostenible la organización a corto y medio plazo. Y es probable, que si usted es un empresario, o un CEO o un General Manager, ya encuentre algunos síntomas de que no esté preparado para seguir adelante en las mejores condiciones.
Si tiene dudas, responda a la siguiente pregunta: ¿Tiene claro quién es su sucesor?.
Profesor de Dirección de Marketing y CEO de Naawa
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Comscore ha publicado su informe del “Estado Social Media América Latina” de marzo 2020. Un estudio interesante donde voy a explicar algunos de los principales puntos.
El 82% de los latinoamericanos acceden a redes sociales, destacando Brasil, México y Argentina con acceso por encima del 90% de los internautas.
Disminuyendo radicalmente el acceso desde PC, a un mayor acceso por mobile en los 2 últimos años:
Y, ¿Qué redes sociales tienen el mayor número de seguidores?. Depende del país, por ejemplo, en Brazil y Argentina, la red social más importante es Instagram, mientras que México, Colombia, Perú y Chile es Facebook, pero por bien poco. LinkedIn ya supera a Twitter, que va disminuyendo el número de usuarios poco a poco.
En líneas generales, Facebook, por ahora es la red social que más se accede diariamente.
Y respecto al share de interacciones en social media, Facebook es líder, seguido por Instagram:
Pero si comparamos el % de contenidos publicados vs. el % de interacciones con esos contenidos, vemos que:
Los usuarios de Twitter son los más activos publicando:
Y por ahora, publicar un vídeo post o un post normal, tiene cifras similares de interacciones:
El contenido patrocinado sigue estando por debajo del 5%:
Tendencias que se están imponiendo:
Hay una lucha interesante entre las marcas y los influencers. Una batalla a dos niveles, por audiencia y por contenido.. y mientras las marcas ganan en Twitter y Facebook, los influencers ganan en Instagram.
Los principales influencers se encuentran en las categorías de Música, deportistas y modelos, siendo Messi, Neymar Jr. y Maluma, los que mayores seguidores tienen.
¡Comentarios son bienvenidos!
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