IEDGE – Introducción a Project Portfolio Management


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Los objetivos de gestión son diferentes para proyectos, programas y portfolios: En los proyectos se persigue que se haga bien lo que se tiene que hacer (sin desviaciones de plazos, costes, alcance). A la hora de gestionar programas y portfolios, se trata de elegir bien qué hay que hacer y qué no hay que hacer (en términos de estrategia, rentabilidad, valor agregado y nuevas capacidades).

Según los estándares del Project Management Institute (PMI)®:

  • Un proyecto es una asignación temporal para crear un producto, servicio o resultado único.
  • Un programa es un grupo de proyectos relacionados, cuya gestión coordinada aporta más beneficios y control que si se gestionaran individualmente. Pueden incluir trabajos fuera del alcance de los proyectos singulares (e.g. operaciones).
  • Un portfolio es una colección de proyectos, programas, otros portfolios u otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de dichos trabajos con el fin de lograr los objetivos estratégicos del negocio. Los componentes del portfolio no tienen por qué ser interdependientes o estar directamente relacionados.

En cada caso, los objetivos de gestión son diferentes: En los proyectos se persigue que se haga bien lo que se tiene que hacer (sin desviaciones de plazos, costes, alcance). A la hora de gestionar programas y portfolios, se trata de elegir bien qué hay que hacer y qué no hay que hacer (en términos de estrategia, rentabilidad, valor agregado y nuevas capacidades).

En cuanto a la distinción entre portfolio y programa, PMI habla del Portfolio Manager como la posición del directivo, ligada al governance, mientras que el Program Manager es una posición ligada a la gestión.

PMI es muy riguroso en el estándar de Program Management (47 procesos, titulación certificable):

Sin embargo, PMI es menos específico en el estándar de Portfolio Management (14 procesos, no certificable):

Según los estándares de PMI, gestionar portfolios de proyectos consiste principalmente en alinearlos con los objetivos estratégicos, lo que a su vez se traduce en:

  • 4.1. Identificar componentes: Determinar qué componentes (propuestas ó proyectos) deben gestionarse dentro del portfolio y cuáles no.
  • 4.2. Categorizar componentes: Agruparlos de forma que puedan compararse y priorizarse.
  • 4.3. Evaluar componentes: Recopilar información para la evaluación.
  • 4.4. Seleccionar componentes: Seleccionar los subconjuntos que después se priorizarán.
  • 4.5. Priorizar componentes: Puntuarlos de acuerdo a business drivers.
  • 4.6. Balancear el portfolio: Seleccionar el conjunto de componentes que mejor satisfacen las necesidades estratégicas.
  • 4.7. Comunicar los ajustes a los interesados.
  • 4.8. Autorizar Componentes: Comprometer recursos para ejecutar proyectos (también estudios de viabilidad, planes de negocio, etc.) y comunicar oficinalmente la decisión.

Una vez los componentes han sido aprobados, es frecuente que se gestionen dentro de un programa. Cuando cada proyecto concluye, el producto del proyecto pasa a operaciones.

¡Quedo a la espera de sus comentarios!

Jose Barato

Profesor del área de Tecnología y Sistemas de Información

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* Los contenidos publicados en este post son responsabilidad exclusiva del Autor.

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Comentarios


  1. Victor Martínez de Castro
    comento el día 30 de Noviembre a las 4:37 am (#)


    Esta perspectiva es complemento ideal para el Balance Score Card, mientras en BSC buscas que la estrategia esté alineada, con el Project Managment se garantiza que las cosas se hagan según los plazos, costos y calidades. Considero que con el PM podría controlar el gap que existe entre la estrategia y la operación del día a día.


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