IEDGE – Balanced Scorecard: Objetivos a alcanzar


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Como continuación del post que busca el modelo de cuadro de mando integral en éste intentamos comprender la conexión entre objetivos y mediciones en la perspectiva financiera: Kaplan y Norton utilizan el caso de Electronic Circuit Inc. (ECI). ECI es una compañía que describió su estrategia financiera simplemente a través de tres objetivos básicos: en primer lugar sobrevivir, luego crecer y finalmente prosperar financieramente.

Esos objetivos generales, fueron trasladados hacia medidas y metas específicas

Los gerentes de ECI establecieron objetivos estratégicos, para obtener superioridad en el valor al cliente, tales como: ser líder en innovación de nuevos productos, ser un proveedor que responde rápido al cliente y ser la elección preferida por los clientes a través de desarrollar alianzas de mutua cooperación con ellos y desarrollar productos innovadores customizados a las necesidades de los clientes.

Esos objetivos generales (objetivos de crecimiento financiero y valor al cliente), fueron trasladados hacia medidas y metas específicas. Algunas de las mediciones obligaron a ECI a focalizar sus esfuerzos hacia información externa a la Compañía, evaluaciones desde los ojos del cliente a través de conocer su percepción de la satisfacción de los requerimientos de cliente, no de la Organización. Por ejemplo, en la medición del porcentaje de entrega en tiempo, obligó a la Compañía a mantener una “carta de evaluación de cada cliente” convirtiendo a ECI en una verdadera compañía guiada por sus clientes.

Las mediciones de la perspectiva del cliente son muy importantes para asegurar el logro de los resultados financieros, sin embargo, las acciones orientadas hacia crear valor a los clientes, deben ser trasladadas en objetivos internos de procesos, para realmente crear dicho valor. Los gerentes deben focalizar esfuerzos en sus procesos internos para satisfacer las necesidades de sus clientes.

La perspectiva de procesos internos debería estar orientada hacia los procesos que mayor impacto tengan en la satisfacción de los clientes, a través de factores tales como tiempo de ciclo, calidad, eficiencia, costos, productividad, etc.

De acuerdo al BSC, para la perspectiva de procesos internos, las Organizaciones deberían de definir mediciones claves en cuatro áreas estratégicas: procesos de innovación, cadena de suministro, servicio al cliente y conservación del ambiente, Sin embargo, los objetivos y mediciones en esta perspectiva depende de la estrategia de creación de Valor en la Organización.

Hoy el BSC en esta perspectiva determina estrategias, objetivos y mediciones en tres grandes áreas: desarrollo de competencias y habilidades del personal, creación de un ambiente y cultura de satisfacción y seguridad para el empleado y la capacidad de información, comunicación y alineamiento estratégico a todo nivel de empleados, muy diferente a sus orígenes, los cuales se remontan a los procesos de tecnología e innovación.

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que ellos, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre estos objetivos podemos destacar:

  • Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
  • Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:

a)     Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa y, en segundo lugar, advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.

b)     Esta herramienta debe de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.

  • En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.
  • Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.
  • Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
  • Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.
  • Por último y como objetivo más importante esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:
  • Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de Mando además de la que pudiera aportarle el “Controller”, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.
  • Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados.
  • Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se nutre de la propia trayectoria de la empresa, y que, cada vez mejor, suministra información y un modo de actuar óptimo.

Entre los objetivos comunes para toda organización están:

  • Alcanzar una rentabilidad financiera (medida según en ROCE).
  • Complacer a consumidores con gran experiencia en el sector.
  • Desarrollar relaciones interpersonales.
  • Mejorar los procesos internos críticos (tales como bajo coste, cero defectos y entregas a plazo).
  • Reducir accidentes provocados por el medioambiente, de seguridad u otros riesgos para la salud.
  • Mejorar la moral de los empleados.

Podemos concluir, que el CMI permite a una organización alinear todos sus recursos, equipos ejecutivos, unidades de negocio, grupos de apoyo, tecnología de la información y selección y formación de empleados para concentrarse en aplicar sus estrategias.

¡Muchas gracias!

Inés Lasanta

Profesora de Dirección de Finanzas

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* Los contenidos publicados en este post son responsabilidad exclusiva del Autor.

¡Pronto grandes sorpresas en Facebook y Twitter!:


Comentarios


  1. Diego Arenas
    comento el día 20 de Junio a las 10:06 pm (#)


    Han hecho hincapié en la importancia de que los empleados conozcan la información y la herramienta, por ello tengo 2 preguntas:

    1. ¿Existe alguna información que estratégicamente sea mejor no hacer pública hacia el interior de la empresa y que solo el controller y la dirección conozcan?

    2. ¿Qué metodología recomiendan para dar a conocer esta herramienta? ¿reuniones, publicaciones, correo electrónico, capacitaciones, etc.?

    Finalmente pregunto, ¿qué pasa cuando tengo varias unidades de negocio en una empresa? ¿el BSC se hace general o por unidad de negocio? todos deben de conocer toda la información o solo los colaboradores relacionados a la unidad la información de su propia unidad…