IEDGE – Elementos del balanced scorecard desde la Perspectiva de Procesos


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Ampliando la información sobre los elementos de Control de gestión y del balanced scorecard, en este post, vamos a analizar los elementos necesarios en el desarrollo de un balanced scorecard desde la perspectiva de procesos.

Para el estudio de esta perspectiva tenemos que responder a la pregunta de que para satisfacer a nuestros clientes donantes financieros: ¿en qué procesos debemos destacar?:

El valor se crea mediante procesos internos: la perspectiva financiera y la del cliente en los mapas estratégicos y los CMI describen los resultados o lo que la empresa espera lograr: aumentos del valor para los accionistas mediante el crecimiento de ingresos y mejoras en la productividad; aumentos en la cuota que la empresa obtiene del gasto de los clientes mediante la adquisición, satisfacción, retención, fidelidad y crecimiento de esos clientes.

En el proceso interno vemos las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas.

Los procesos internos crean y entregan la proposición de valor para los clientes. El rendimiento de los procesos internos es un indicador adelantado de las mejoras subsiguientes en los resultados financieros y con clientes. Los eficaces y coordinados determinan cómo se crea y sostiene valor.

Las empresas deben centrarse en aquellos procesos internos que aportan la proposición de valor diferenciadora y que son los más críticos para mejorar la productividad y mantener la capacidad de la empresa para funcionar.

Una taxonomía de los procesos internos, nos hace agrupar los procesos de la siguiente forma:

  • Gestión de operaciones: para producir y entregar productos y servicios a los clientes.
  • Gestión de clientes: estableciendo y potenciando las relaciones entre los mismos.
  • Innovación: desarrollar nuevos productos, servicios, productos y relaciones.

Para Mobil, algunos ejemplos de pasos a seguir como procesos estratégicos serían:

  • Construir la franquicia.
  • Llegar a ser un proveedor competitivo.
  • Tener como lema la calidad y el buen servicio.

Como objetivos estratégicos tendríamos:

  • Trabajar con productos y servicios innovadores.
  • Tener los mejores equipos de franquicias.
  • Gestionar convenientemente el inventario.
  • Ser líder en el sector de costes.
  • Mejorar el entorno, la salud y la seguridad.

Algunos de los indicadores estratégicos dentro de la perspectiva interna del CMI son:

  • La rentabilidad de la inversión del nuevo producto.
  • La tasa de aceptación del nuevo producto.
  • La calificación de calidad del concesionario.
  • La diferencia de rendimiento.
  • El tiempo muerto no planificado.
  • Los niveles de inventario.
  • La tasa de agotamiento de existencias.
  • El coste por actividad vs. competencia.
  • Los pedidos perfectos.
  • El número de incidentes medioambientales.
  • La tasa de días ausente del trabajo.

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

En nuestro ejemplo de Mobil fueron identificados dos procesos internos importantes:

  • Desarrollar nuevos productos y servicios.
  • Generar beneficios para los concesionarios de ingresos por productos distintos a la gasolina.

La mayoría de estos indicadores tenía relación con aspectos tales como reducción de costes y productividad de la perspectiva financiera.

Los procesos pertenecen a las perspectivas internas, de crecimiento y aprendizaje. Dan impulso a la estrategia y describen de qué forma la empresa la pondrá en práctica.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

  • Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
  • Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
  • Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
  • Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

En el próximo post hablaré de los elementos Control de gestión y del balanced scorecard desde la Perspectiva del desarrollo de las personas y del aprendizaje.

¡Muchas gracias¡

 

Inés Lasanta

Profesora de Dirección de Finanzas

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* Los contenidos publicados en este post son responsabilidad exclusiva del Autor.

¡Pronto grandes sorpresas en Facebook y Twitter!:


Comentarios


  1. Tablero de Comando
    comento el día 10 de Julio a las 1:00 pm (#)


    Le saluda el Prof. Mario Hector Vogel
    director del Club Tablero de Comando

    Me resulta sumamente interesante su definicion acerca que
    las empresas deben centrarse en aquellos procesos internos que aportan la proposición de valor diferenciadora y que son los más críticos para mejorar la productividad y mantener la capacidad de la empresa para funcionar.

    Solicito su autorización para publicar su articulo

    Obviamente que citare su fuente y su pagina url

    Aguardo su respuesta

    prof. Mario Hector Vogel


  2. Eduardo Liberos
    comento el día 13 de Julio a las 9:13 am (#)


    Estimado Prof. Vogel,
    tiene autorización para publicar cualquier contenido siempre que se cite la fuente y la url
    un cordial saludo,
    Eduardo Liberos
    IEDGE – The European Business School


  3. Jaime Heredia
    comento el día 25 de Octubre a las 1:23 pm (#)


    MIl gracias. Empiezo a leer los artículos.