IEDGE – El proceso de negociación de una Alianza Estratégica
Negociar una alianza estratégica es una tarea compleja. Significa establecer una forma particular de colaboración permanente entre dos empresas para el desarrollo de recursos y capacidades diferenciales, que las partes, individualmente, no están en posición de desarrollar de forma competitiva y estratégica.
No se trata de comprar o vender algo. Se forma un vínculo permanente, a veces, con una entidad nueva, en el medio de relación (que pertenece a distintos dueños).
Un proceso negociación de de una Alianza Estratégica tiene tres etapas:
- Toma de contacto y planteamiento de la negociación (Framing). La toma de contacto es el punto de partida que, generalmente, no es cero. Las partes se conocen, tienen alguna reputación, están en el mismo sector o, simplemente, se están investigando. En esta fase, los elementos personales y de estilo son extremadamente críticos. En esta primera etapa se suele o negociar el planteamiento de la situación (framing). Y este aspecto es clave, ya que se determinan las premisas sobre las cuales se va a discutir, los límites de ese espacio dónde será posible llegar a un acuerdo y más allá de esos límites las partes no están dispuestas a colaborar.
- Negociación: Generación de opciones, concesiones y “regateo”. En las etapas previas es dónde se emplea más tiempo. Durante la negociación, la habilidad de los implicados junto con una buena preparación, es algo que se nota en:
- La forma de generar opciones.
- La manera de dar prioridades y de “atar” paquetes de acuerdo.
- El modo de hacer concesiones en algunos aspectos.
- Y de mantener firme el interés en otros.
- Creación de acuerdo y cierre. La creación del acuerdo y su cierre (que incluye la formalización contractual) es la etapa más decisiva. Los errores aquí son más difíciles, o casi imposibles, de corregir. Si se produce un “bloqueo”, hay que saber cómo romperlo y volver a negociar. Cuando, finalmente, se llega a un acuerdo, hay que procurar que éste sea lo más claro y operativo posible
Si existen efectos posteriores a la negociación, el acuerdo debe contener elementos que permitan a las partes controlar el cumplimiento del contrato. Este factor de control es crítico porque cuando, a partir de la negociación, se genera una relación de intercambio o asociación entre las partes, el contrato sigue vivo.
Cada parte forma ciertas expectativas sobre el comportamiento debido de la otra y se da lugar a una estructura organizativa, donde las partes concurren, y se observan mutuamente, percibiendo si el acuerdo se está cumpliendo o no. A partir de estas percepciones, cada parte va evaluando el valor que le reporta la Alianza Estratégica y la consiguiente voluntad de seguir contribuyendo a ella o no.
Hay un equilibrio entre dos situaciones:
- Alargar el proceso de negociación innecesariamente puede ocasionar que se pierda la oportunidad estratégica en cuyo contexto la alianza tenía sentido.
- Conforme avanza la negociación podemos concluir que no compensa llegar a un acuerdo y que conviene abandonar la Alianza Estratégica antes de que se materialice.
Se ve, por tanto, desde perspectivas e intereses diferentes. Estas diferencias, que son las que hacen útil a la alianza, son a su vez las causas de conflictos en el futuro. Hipotéticamente, cabe esperar un punto de equilibrio en estas diferencias ni tan marcadas que hagan la relación imposible ni tan leves que la hagan inútil.
http://www.youtube.com/watch?v=i3hV_fvbHwI
Las fuentes de la complejidad en la negociación de las alianzas surgen de tres problemas fundamentales:
- Diferencias culturales: Gran parte de las alianzas estratégicas operan en contextos internacionales o bien entre diferentes sectores industriales, lo cual hace que las diferencias culturales sean un elemento de complejidad, presente en su negociación. La cultura afecta a:
- Nuestras costumbres.
- Nuestra forma de comunicarnos.
- Nuestra percepción de la realidad.
- A la percepción que tenemos sobre nuestro negocio.
- Y el valor de sus activos estratégicos.
- Que difiere de la percepción que, sobre el mismo, tenga nuestro socio potencial.
- El posible choque vendría de esta diferencia de percepciones.
- Diferencias personales: Los aspectos personales son, también, factores que añaden complejidad a la negociación:
- Estilos.
- Proceso de toma de decisiones.
- Manejo del “clima” en la negociación.
- Formalidades.
- Dinámica de equipos.
- Condiciones internas, a favor o en contra.
- También añade dificultad las distintas actitudes en cuanto a:
- Tiempo: Visión de corto plazo frente a largo plazo.
- Políticas de empresa: Privilegiar el crecimiento del capital vía cuota de mercado ó volumen de ventas frente a énfasis en beneficios y dividendos.
- Condiciones de incertidumbre: La fuente que genera mayor complejidad a la relación es la incertidumbre, el “no saber”: ¿Qué pasa en el entorno?, ¿Qué pasa si hay cambios legales, tecnológicos, macroeconómicos que hagan variar los supuestos bajo los que se analizó la alianza?¿Qué va a pasar con nuestro propio aprendizaje o habilidad para dirigir el negocio.?. Una parte importante de esta incertidumbre se puede disminuir recurriendo a factores como:
- La reputación del socio
- Garantías legales
- Garantía contractuales que penalicen acciones impropias de los socios
- O que garanticen un menor coste de salida de la alianza
- U otras formas de cobertura de riesgos (por ej.: seguros)
La misma negociación puede usarse como un mecanismo de reducción de la incertidumbre. En esta etapa se conoce mejor al socio y se puede evaluar la conveniencia de la Alianza Estratégica. Las fuentes de incertidumbre pueden ser también estratégicas, Es lo que ocurre en entornos muy competitivos, rápidos y de cambio acelerado (Ej.: Sector informático o telecomunicación) dónde no está clara cuál será la tecnología dominante, o surgen muchas tensiones provocadas por la desregulación de los mercados.
Al negociar este tipo de alianzas, nadie puede evaluar muy claramente qué va a pasar, pero el tema de la oportunidad y de ganarse un espacio competitivo es tan prioritario que fuerza el juego de las Alianzas Estratégicas, para no quedarse fuera de la industria del futuro, es decir:
- Se paga por estar en la función.
- Por ir con una pareja que si uno mismo no elige, las circunstancias acabarán eligiendo.
- Y, todo esto, para ver una película cuyos contenidos y resultados son inciertos.
Obtener información que ayude a reducir la incertidumbre puede ser valioso en muchos casos. ¿Cuánto vale esa información?. La diferencia de valor que exista entre el estado en que nos encontraríamos con dicha información menos el estado sin dicha información.
La incertidumbre y el valor de la información que permita acotar esta incertidumbre, permite precisar un hecho fundamental: El proceso de negociación tiene un coste, no sólo directo, lo que cuesta negociar (viajes, asesores…), sino también en términos de oportunidad: del tiempo y de los recursos empleados para negociar.
Sigan atentos,
Eduardo Liberos (@eduardoliberos)
Profesor de Dirección de Management
Nota: aprender de una forma práctica y rápida como poner en marcha, desarrollar y gestionar empresas con éxito y duraderas, les invitamos a que consulten el Master Europeo en Dirección y Administración de Empresas.
* Los contenidos publicados en este post son responsabilidad exclusiva del Autor.
¡Pronto grandes sorpresas en Facebook y Twitter!:
- Síguenos en Twitter: @iedge
- Hazte fan en Facebook: http://www.facebook.com/IEDGEBusinessSchool
alma gutierrez
comento el día 07 de noviembre a las 2:30 am (#)
Hola Eduardo. Esto de las alianzas estrategicas esta muy interesante, pero se me hace que es para grandes empresas. Puedo tratar de imaginar un restaurante como haria alianzas con otro restaurante o con otras empresas aunque a un nivel menor, sin embargo quisiera oir de ti como crees que seria buena una alianza para cafeto, o si es bueno buscarla o propiciarla. gracias.
Eduardo Liberos
comento el día 07 de noviembre a las 6:10 am (#)
Hola Alma!
Precisamente, gran parte de las pymes en el sector de la restauración va a depender de algún tipo de alianzas. Y principalmente en dos ámbitos: gestión de compras y marketing.
Gestión de compras se refiere a la puesta en marcha de un sistema de aprovisionamiento de las necesidades de un restaurante pero en vez de realizar compras para uno solo, que se hiciera para mucho, por lo que teóricamente se debería conseguir mejores precios de los proveedores.
Alianzas en marketing me refiero a la gestión común de bases de datos y programas de fidelización (retención) de clientes.
Por encima, habrían otros tipos de alianzas más estratégicas, pero a nivel local de GDL, comenzaría con acuerdos puntuales y por escrito en estos dos ámbitos. Una vez conseguido vencer la resistencia de los diferentes empresarios y puesta en marcha de estas soluciones se puede pensar en otros tipos de acciones.
Ahora bien, es un mercado con pocas barreras de entrada, muy atomizados, regido por modas y donde el posicionamiento es muy disperso. Los acuerdos o alianzas va a depender del feeling entre los empresarios y con alto riesgo de romperse en el corto plazo.
Espero haberte respondido,
Gracias,
Eduardo
alma gutierrez
comento el día 07 de noviembre a las 6:53 pm (#)
Me queda claro, sin embargo en la practica lo veo complicado. Lo que si es que se me hace interesante, despues cuando este haciendo lo de mi buisness plan me gustaria hablar mas del tema. gracias.
Eduardo Liberos
comento el día 08 de noviembre a las 7:07 am (#)
Hola Alma,
a tus órdenes!
Gracias, Eduardo
Fernando Pulido Soto
comento el día 07 de noviembre a las 9:13 pm (#)
hola Eduardo,
muy interesante saber el proceso de las alianzas con la terminologia usada en ingles.
Saludos
Fernando
Eduardo Liberos
comento el día 08 de noviembre a las 7:07 am (#)
Adelante!