IEDGE – Fanáticos del Comportamiento


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Hoy por hoy los retos que enfrentamos de forma personal y organizacional exigen que el directivo tenga una mentalidad flexible, generadora de cambios en entornos de alta velocidad.

Para poder gestionar dichos cambios es necesario pensar, sentir o actuar de forma diferente. El problema es que parece que  el cambio es algo tan difícil que prefiriéramos orientar los esfuerzos a resultados tangibles  sin revisar  los comportamientos que se están generando para la obtención de los mismos. Lo importante no es si llegaste o no a la meta, lo importante es cómo lograste el resultado y eso es en sí el comportamiento. Lo que importa es lo que se hace no lo que se piensa ha de hacerse.

Nosotros entendemos al comportamiento como toda acción humana voluntaria que se da como resultado de estímulos internos o externos y que nos llevan  a tomar decisiones. Dicha acción se convierte en un motor cuando se alinea la decisión, la acción y la emoción que genera esa conducta.

Comportamiento o Conducta como una “Multiplicidad de acciones, que se integran constituyendo una unidad global caracterizada por una dirección”  [1]

La cuestión es que en ocasiones hablamos del comportamiento como si fuera un elemento psicológico. Los comportamientos humanos no son rasgos de la personalidad o del temperamento, ni tampoco son conocimientos. El comportamiento se puede medir en el momento de la acción, en el desarrollo y por diferencia el grado de aprendizaje.

Cuando se toman decisiones que generan incertidumbre el comportamiento se debe evaluar frente a los riesgos que implica dicha acción. Identificar el potencial del comportamiento es la clave para revertir las consecuencias de los riesgos, siempre ajustando las decisiones claves con respecto a los impactos.

Cambio y comportamiento: Aliados inseparables

Cualquier cambio profundo requiere una reconformación del comportamiento, es decir, pensar, sentir o hacer algo de forma distinta. En un mundo ideal, las organizaciones deberían ser capaces de transformar sus estrategias y reforzar su competitividad al mismo tiempo que realizan la intervención en unos cuantos meses. Entendemos el proceso de “ intervención” como una serie de fases que nos llevan a resolver las discrepancias, brechas o “gaps” entre los problemas diagnosticados y la situación deseada. Lo que se conoce como la diferencia entre el “As- Is” y el “To be”.

Un problema es una situación que hay que resolver, que tiene solución. La restricción o problema raíz siempre debe estar en el “intorno” ( dentro de la empresa) para resolver los efectos indeseados. La solución surge de una ruptura con la antigua forma de pensar o hacer las cosas. El estudio del comportamiento proporciona elementos para diagnosticar gaps y cerrarlos por medio de la intervención [2]

Es bien sabido que el proceso de cambio pasa por diversas fases que por lo general contemplan un período prolongado de tiempo y  de recursos destinados. Desde el diagnóstico de la situación real hasta la intervención o desarrollo de alternativas, aún cuando se tengan planes de trabajo con cronogramas establecidos, la “acción humana”  tiende a buscar más rápido el resultado saltándose pasos o procesos que al final resultan fundamentales.

Cometer faltas graves en cualquiera de las fases del cambio reduce la velocidad en la obtención de resultados y reduce las mejoras que con gran esfuerzo personal o de equipo se habían concluido. La cuestión es compleja ya que seguimos dividiendo el cambio en elementos y luego tratamos de gestionar los elementos por separado. Esto lo consideramos un error ya que en el caso de cualquier proceso de cambio el reto se produce en la dinámica de las fases o acontecimientos presentados no en sí en cada elemento independiente. Es un proceso mental más que “mecanicista”.

Lo anterior lo podemos explicar en la organización entendiendo en primera instancia nuestra postura sobre la función directiva.  Un directivo tiene tres roles fundamentales, en lo estratégico parte de la visión para definir estrategias, en lo ejecutivo debe comunicar y gestionar las actividades para el logro de objetivos y como líder, debe motivar y desarrollar a sus colaboradores.  Es decir que la función directiva tiene un componente técnico, un componente emocional y un componente ético.

Esta visión más allá de lo mecanicista confirma la visión antropológica del directivo en la gestión del cambio como estratega, ejecutivo y líder.

La falta de experiencia en procesos de cambio, en renovación organizacional o transformación nos debe impulsar a la reflexión sobre el comportamiento individual y organizacional para que los procesos de cambio sean más llevadores y sobre todo que los resultados esperados se produzcan en el tiempo y forma estipulados.

“Quien no puede cambiar la trama misma de sus pensamientos nunca podrá cambiar la realidad, y por lo tanto no hará ningún progreso” [3]

Las organizaciones que permanecen  tienen una visión clara una misión esencial y unos valores que perduran en el tiempo,  lo anterior les permite que su estrategia y prácticas se equilibren ante los retos que se les presentan.

Conseguir sacar adelante un proyecto de cambio dista mucho en lograr la influencia del comportamiento frente a ese cambio. A veces no somos conscientes de las emociones que experimentamos cuando actuamos de una u otra forma y consiguientemente no las explicitamos.  Goleman define a la emoción  como un “estado mental poderosamente cargado de sentimiento”. [4]

La emoción como estado interno fisiológico y mental busca mantener el equilibrio en nuestras acciones – casi como un signo de supervivencia de los seres humanos- ya que regula la satisfacción de nuestras necesidades. La expresión de “lo emotivo” es el resultado de la experiencia y cultura aprendida a lo largo de nuestra vida.

EMOCION INTELIGENTE

Aún cuando existe mucho escepticismo en el tema, estamos completamente convencidos que el cambio tiene que ver esencialmente con comportamientos emocionales. El entender el comportamiento emocional  debe ser la pauta para la interacción individual y organizacional, es decir, para dirigir personas y lograr resultados en conjunto.

Y es que tomando como referencia  nuestra experiencia desde la familia, en la dirección de personas, en la consultoría, en la docencia, en experiencias  artísticas incluso, en resumen, en la observación permanente del comportamiento humano -que es en sí una forma de vida-no tenemos la menor duda de que explorar el comportamiento es el camino para manejar la capacidad emocional que hay en todas las acciones humanas frente a los cambios, sobre todo si eso nos permite evolucionar.

En efecto el modo como hacemos y sentimos las cosas tiene tanto o más importancia que las razones por las cuáles las hicimos.

El manto en el que se envuelve el comportamiento nos orienta a descubrir las cosas que nos hacen sentido, nuestro propio criterio de lo que es importante a lo largo de nuestras acciones. El comportamiento es misterio y eso trasciende cualquier operación matrmàtica. Lo que queremos desenmarañar es la presión en la que el tema del comportamiento está metido. Y se nos ocurre que con un modelo podemos iniciar un camino. La presión a la que me refiero es la de los espectadores  que piensan que “más vale no cambiar al mundo” y claro el tema se desvanece en nuestra cara. De verdad, entender el comportamiento es todo un arte.

Peter Pan tenía razón. Cuando Campanita se moría ya que nadie creía en ella pidió a todos los niños del mundo que la revivieran aplaudiendo bien fuerte. ¡Y funcionó! [5]

El poder del comportamiento requiere recobrar credibilidad. Necesita un club de fans. Pues ya lo iniciamos. Somos fanáticos del comportamiento  y escribimos sobre el tema porque al igual  que  Peter Pan, el comportamiento desde todos sus enfoques nos apasiona.


[1] González Valdillo José Luis, Comportamiento Humano, Universidad de Deusto, 1993.

[2] Ahumada Silvia,  Notas del autor..

[3] Anwar.el Sadat, NY, Harper & Row, 1978.

[4] Goleman Daniel, Emociones Destructivas, Vergara, Argentina, 2003.

[5] Roberts Kevin, El futuro más allá de las marcas, Empresa Activa, 2005.

Silvia Ahumada (@silvia_ahumada)

Profesora de Dirección de Personas

Nota: Le invito a que consulte la Especialidad Europea en Dirección de Personas

* Los contenidos publicados en este post son responsabilidad exclusiva del Autor.