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IEDGE – El ataque de las gaviotas


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Añadir valor desde la sede central de una compañía que cuenta con una amplia red de oficinas en un país o en varios países es difícil, y más si aceptamos el rol que habitualmente realizan las centrales. La tendencia es convertir a sus miembros en tele-jefes en el mejor de los casos, en tribunales, en muchos y más veces de las necesarias, en “gaviotas”: llegan al terreno de trabajo (oficinas, subsidiarias, etc.), sueltan su consabido discurso y reemprenden el vuelo de regreso a sus atalayas de poder.

Generalmente, las centrales propenden al sobrepeso, pero también producen sobredimensionamiento en el ámbito local. Cuando se crea una función central, se busca un counterpart local, sea cual sea el grado de madurez, las necesidades o las prioridades locales, obligando en muchos casos a esa oficina en ese lugar remoto, a cargar quizás innecesariamente su cuenta de resultados, a aumentar su ineficiencia.

Establecer qué es central y qué es local es una decisión estratégica, máxime si se trata de hacerlo bien. A veces, el mayor valor que puede aportar una central es esa definición con sentido común y… no aparecer demasiado, dejar que los otros hagan su trabajo, o incluso desaparecer…

Es un lujo innecesario, tener tanto talento jugando a coordinar, a alinear, a juzgar a elaborar planes desde la lejanía, usando demasiadas palabras de moda… alejadas del cliente externo, y a veces perjudicando la motivación, el empowerment y la paciencia del cliente interno. Establecer el equilibrio adecuado entre la central y las oficinas de calle, sea dentro de una compañía nacional o en una multinacional, es una de las tareas que pueden generar más frustración y más desperdicio en una empresa.

¿Qué función deben tener las sedes centrales? Desde luego, no la de jugar a súper jefes, pues ni deben, ni saben. A veces, el mayor valor añadido es simplemente elegir bien el equipo local y aparecer lo menos posible. ¿Por qué hay en las centrales gente que no ha visto un cliente en su vida?  ¿Cómo es que hay gente va “a provincias”  (en el sentido usado en el imperio romano), a ver clientes como el que va al zoo o a un espectáculo y, además, ocupando tiempo de los que aportan valor?

Como todos los trabajos y asignaciones, es una tarea de equilibrios, entre directrices y autonomía, entre confianza y control, entre planes y conocimiento de la realidad, entre hojas de cálculo y suelas de zapatos gastadas. Pero no sólo eso, cada compañía, cada sector, cada equipo, cada etapa, requiere una supervisión determinada, unos niveles de implicación, una proximidad relativa y una gestión de expectativas y caracteres, de acuerdo a los recursos con los que se disponga en cada momento.

Dadas las circunstancias a las que nos ha llevado por un lado, la creciente digitalización y por otro, la actual coyuntura económica, la primera cuestión sería debatir, repensar, las estructuras organizativas tradicionales con las actuales herramientas de colaboración, monitorización y control y dilucidar si constituyen una oportunidad para mejorar la eficiencia y la consecución de una organización más lean (sin desperdicio) que posibilite un mayor nivel de competitividad.

http://www.youtube.com/watch?v=vtRDRtTJBdY

Por otra parte, sea desde donde fuere que se realice cada una de las funciones de coordinación y “centralización” en este mundo de innovación e imaginación distribuidas. Si el trabajo de central se hiciera bien, probablemente no lo querría nadie: pasarse la vida viajando, escuchando, comprendiendo, aprendiendo,  intercambiando lo mejor de cada territorio exactamente donde no se estuviera haciendo y se presentaran los mismos síntomas… aportando valor. Para empezar, el primer enemigo de la aportación de valor de un miembro de la central es su tarjeta de visita. Al decir responsable corporativo, regional, o head office, cree automáticamente que está un paso más arriba en ese escalafón imaginario y, por lo tanto, que todos los que no son “central” son sus supervisados. Cuando en realidad, se trata más de  una tarea de “junior”  enérgico y motivado que de asentado y/o ascendido. Los perfiles están equivocados en muchos casos, la definición de los puestos y el día a día, también. Pero si se expresara así…no encontraríamos candidatos a… “gaviotas”.

¡Quedo a la espera de sus comentarios!

 

Isabel Aguilera

Profesora de Management y Entrepreneurship

Nota: Para aprender y convertirse en un especialista en Management, Marketing, Finanzas, Operaciones, Personas, Tecnología y Legal, les invitamos a que consulten el Master Europeo en Administración y Dirección de Empresas.

* Los contenidos publicados en este post son responsabilidad exclusiva del Autor.

¡Pronto grandes sorpresas en Facebook y Twitter!:


Comentarios


  1. Fernando Pulido Soto
    comento el día 01 de Noviembre a las 7:54 pm (#)


    Hola Isabel,
    lo dificil para estas empresas es buscar a las personas adecuadas en el lugar adecuado, ya que sus contactos muchas veces no estan en el pais donde quieren instalarse.
    saludos
    Fernando


  2. Isabel Aguilera
    comento el día 13 de Noviembre a las 7:01 pm (#)


    Eso es cierto, por eso es mejor contratar a expertos para esas contrataciones, y tner criterios objetivos y un buen job description y una buena gestión de MBO (management by objectives) y sistemas de evaluación del rendimiento….a veces nos quejamos de tantos procesos, pero los echamos de menos cuando no están implantados, todos los procesos van encaminados a la transparencia y la meritocracia.


  3. Alberto Mojica
    comento el día 24 de Noviembre a las 1:05 am (#)


    Management by ojectives es como deberían de trabajar muchas empresas que tienen subdesarrollados a su personal…


  4. Alejandra Torres
    comento el día 04 de Noviembre a las 2:17 am (#)


    Hola Isabel,

    Que importante es siempre tener buen equipo, sin importar si trabajan directamente contigo o en una sucursal en otro país.

    Respecto a la compensación de los CEO, justo leí hoy un artículo de los incrementos más significativos de algunos CEOS, te comparto el link donde podrás ver incrementos de más de 1000%. Tal cual dice el video corresponde al gran desempeño y enorme riego que corren en la toma de decisiones.

    http://www.cnnexpansion.com/negocios/2011/11/02/1-philippe-p-dauman-505-mdd

    saludos cordiales


  5. Isabel Aguilera
    comento el día 13 de Noviembre a las 6:59 pm (#)


    El riesgo y la responsabilidad, se pagan, pero realmente creo que hay sueldos desorbitados para objetivos mal puestos. Lo único que me consuela es que mientras no sea dinero de todos, los accionistas deben aprobar el sueldo de los altos ejecutivos, y si lo hacen, es su dinero!!!


  6. Enrique Esparragoza
    comento el día 09 de Noviembre a las 6:36 pm (#)


    Hola,
    Yo antes trabajaba para una compañia de comunicaciones en Mexico y como experiencia personal, me ha pasado que un director intenta imponer sus metodos pero sin ver cuales son las verdaderas necesidades del cliente y eso eran meses de trabajo perdido, ya que nos ponian a trabajar en cosas que todo mundo sabiamos que no iban a funcionar.
    saludos.


  7. Isabel Aguilera
    comento el día 13 de Noviembre a las 6:57 pm (#)


    Que algo no haya funcionado en el pasado, no significa que nuevas circunstancias hagan que funcione… pero la verdad es que es frustrante, si un superior tiene una debilidad, pero es un buen jefe, sería una excelente oportunidad, pero si todo se tuerce a la vez: no es tu proyecto!


  8. Alberto Mojica
    comento el día 24 de Noviembre a las 1:02 am (#)


    Hola Isabel,

    En lo personal he trabajado por varios años en la centralización de actividades por lo menos para Latinoamérica o América entero en México. Creo que México, Brasil a la par y Argentina como tercer plano llevan la de ganar en centralizar actividades.

    Esta estrategia, aparte de reducir costos operacional a la empresa, ayudan a centralizar actividades y a tener mayor control de los recursos, productos etc.

    Saludos