IEDGE – El Mercado, El cliente y la competencia
Otro factor importante para dar credibilidad a un plan de negocio es el estudio que hayas hecho tanto de los clientes como de la competencia.
Respecto a los clientes, has de conocerlos muy bien o, al menos, has de intentarlo. Tienes que trabajar mucho su perfil y, sobre todo, agruparlos para poder establecer estrategias de llegadas a ellos. Este apartado es todo un mundo, pues es inmensa la cantidad de formas que se pueden adoptar para llegar a un potencial cliente. Sin embargo, hay que tener clara la base. Y la base es conocer al cliente que va a estar dispuesto a pagar por tu producto o servicio, saber su capacidad de compra, el tipo de compra que hace (reflexiva o impulsiva), por dónde suele moverse (para conocer cómo llegar a él), qué costumbres tiene, edad, sexo, educación, localización geográfica, etc. etc.
Hacer una radiografía completa del cliente es tan importante como tener claro el valor que se le aporta. Sólo así se podrá diseñar una buena estrategia para que ese cliente se entere de que nuestro producto existe, del valor que le aporta y, por tanto, de lo interesante que sería que lo comprase.
Pero un estudio del cliente de forma aislada, no es suficiente. La competencia es muy importante, pues nos estará cerrando el paso para llegar hasta él. Definido claramente el valor del producto o servicio que queremos vender, e identificado al cliente, debemos ser capaces de identificar también a aquellos que están queriendo vender un producto o servicio similar a ese mismo cliente.
Aquí hay que tener mucho cuidado, pues normalmente los que emprendemos y tenemos una idea muy clara de lo que deseamos hacer, vemos que no tenemos competencia. Tendemos a pensar que no hay un producto igual al nuestro en el mercado. Esto claramente es un error y el análisis que hay que hacer va mucho más allá de la competencia que podamos tener para nuestro producto.
Se suele tender a mirar si existe competencia con un producto similar. ¡Cuidado! Esto puede que sea un error. El producto en sí mismo no es lo importante. Lo importante es la necesidad que está cubriendo al cliente. Peter Drucker en su libro “The Practice of Management” pone un ejemplo muy interesante. En los años 50, cuando la electricidad no llegaba a todos los lugares como sucede hoy, la comida se calentaba con estufas de leña. Los fabricantes de estufas de leña estaban muy centrados en hacer las mejores estufas de leña. Tanto es así, que existía un líder dentro del mercado con ese producto y tenían tan claro que no tenían ni iban a tener competencia, que se dedicaron a mejorar constantemente su producto. Sin embargo, un día aparecieron las estufas eléctricas. El fabricante de estufas de leña no estaba muy preocupado, porque era líder y además tenía un producto sin rival. Nadie era capaz de aprovechar el calor de la leña como él lo hacía. Nadie se le había puesto en medio nunca, y ahora no iba a ser diferente. La estufa eléctrica no era competencia, porque no era el mismo producto que la estufa de leña, era diferente. Cierto, eran productos totalmente diferentes, pero el cliente no compra el producto simplemente por el hecho de comprar el producto, compra el producto porque le cubre una necesidad. En este caso, ambos productos solucionaban la misma necesidad pero, en el caso de la estufa eléctrica, de una forma mucho más limpia, menos engorrosa (no había que traer la leña), más fácil (no había que almacenar la leña y cuidarla de la lluvia), etc. Es decir, eran dos productos que solucionaban el mismo problema, pero uno de ellos, aportaba más valor. ¿Conclusión? Hoy las estufas de leña se utilizan como elementos decorativos. No debemos confundir “prestaciones” de un producto con “necesidades” del cliente.
Algo similar le sucedió al fabricante líder de máquinas de escribir. No llegó a ver la amenaza que le suponía la introducción del ordenador personal, pues claramente eran productos muy diferentes. ¿Conclusión? Hoy hay pocas personas que utilizan la máquina de escribir y el líder terminó desapareciendo.
Son ejemplos en un ámbito diferente al del emprendimiento, pero con error estratégico muy habitual: el efecto visión de túnel. Tendemos a ver únicamente en una dirección, sin mirar los alrededores y vemos que estamos
solos, que el camino es nuestro. Sin embargo, en los alrededores puede haber información muy valiosa que no podemos despreciar y que tenemos que analizar, pues ahí se puede encontrar una gran amenaza.
Cuando se concluye con que no hay competencia, debemos volver a replantearnos el problema. Si después del análisis vemos que efectivamente no hay ningún competidor, esto más que un motivo de alegría, inicialmente debería dispararnos todas las alertas y ser un motivo de preocupación. Tenga preocupación por el hecho de tener que preocuparnos en conocer bien por qué no hay competencia. Este es el paso inmediato que debemos hacer tras identificar que no hay competidores. ¿Por qué no los hay? ¿por qué nadie se ha introducido aquí? ¿nadie ha visto esa necesidad con anterioridad?. Lo explicaba en posts anteriores. En ocasiones, una idea puede ser brillante, pero quizá el mercado tenga cubierta esa necesidad de una forma totalmente diferente y la aportación de valor que se introduce en realidad, es una “des-aportación”.
El escenario de análisis de la competencia es mucho más sencillo cuando hay competencia. Esto que puede parecer una contradicción, en la realidad es así. Cuando hay competencia, podemos conocer los productos que tienen, cómo están llegando al cliente, qué canales utilizan para promocionarlos, los precios, etc. Por tanto, podemos conocer dónde no tienen optimizadas las cosas y llegar nosotros y “colarnos” por esas ineficiencias. Bien diferenciándonos en el producto, en el canal de distribución, en el precio o en lo que sea. Sin embargo, cuando no hay competencia ¿qué referencia utilizamos? Ninguna y el riesgo es mayor, porque no ha habido nadie inicialmente que haya emprendido ese camino. También por el hecho de tener mayor riesgo, en caso de éxito, el éxito será mayor. Esta es la dicotomía que siempre hay que manejar. Más riesgo, más potencial éxito pero menos probabilidades de alcanzarlo.
¡Quedo a la espera de sus comentarios!
Profesor de Management y Entrepreneurship
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Enrique Esparragoza
comento el día 17 de octubre a las 5:06 pm (#)
Hola Jorge, viendo lo de la competencia, yo recuerdo el caso Kodak que se encargaba de revelado de fotos y cuando entro la camara digital la empresa tardo mucho tiempo en cambiar sus productos y casi desaparece la empresa, por eso creo que es mas importante estar enfocados en una necesidad que en un producto.
saludos.
Beto Mojica
comento el día 31 de octubre a las 5:22 am (#)
El negocio de Kodak sigue siendo la impresión de las fotos ya que siguen generando revenue en papel de impresión, químicos etc…
El problema fue que no cambiaron de la fotografía tradicional a la digital… pero la ipresión sigue.
Saludos!
Jorge Pascual
comento el día 01 de noviembre a las 11:31 am (#)
Beto,
Si no tengo mal entendido, efectivamente, la línea de negocio de la impresión era uno de los flujos de ingresos de Kodak, junto con los carretes y revelado de los mismos. El problema que ha tenido Kodak, como bien dices, es la adaptación a un entorno que ha cambiado por completo. Ha pasado de ser tangible (cosas que se podían tocar) a intangible. Como diría Negroponte, ha pasado de ser «átomos» a ser «bits», con lo que eso quiere decir. Primero han perdido la batalla de las cámaras, los carretes y los revelados. Y perderán también la de la impresión, porque las fotos, simplemente no se imprimirán. Llegará un momento donde las fotos estén en soporte digital, colgadas como cuadros en nuestras casas, en nuestros teléfonos, en papel digital (que se dobla y se puede usar como el papel, pero es una pantalla), etc.
¿La evidencia? Simplemente hay que mirar esta gráfica:
http://finance.yahoo.com/q/bc?s=EK&t=my&l=on&z=l&q=l&c=
Su acción ha pasado de casi $100 USD en 1998, a $1.14 USD ayer mismo.
Es un ejemplo más de los clásicos que se quedan fuera del sector por no saber adaptarse. Como le pasó al de las estufas de leña. Pasaron de ser de leña (revelado) a ser eléctricas (digitales) y no supo adaptarse, terminando por desaparecer.
Fernando Pulido Soto
comento el día 21 de octubre a las 10:13 pm (#)
Hola Jorge, muy interesante blog de clientes y competencia. Me gusto los comentarios de “visión de túnel.” El ejemplo de la estufas de leña y maquinas de escribir, muy claro la verdad. Y recalco en este sentido la diferencia de “PRESTACIONES” de un producto con “NECESIDADES” del CLIENTES. En este caso siempre debemos enfocarnos a necesidades y si están cubiertas o no ¿cierto?
También lo que comentas de que si no hay competencia inicialmente debería dispararnos todas las alertas y ser un motivo de preocupación.¿Por qué no los hay? ¿por qué nadie se ha introducido aquí? ¿nadie ha visto esa necesidad con anterioridad?. Y vuelves a comentar que quizá el mercado tenga cubierta esa necesidad.
Y deacuerdo contigo que el escenario de análisis de la competencia es mucho más sencillo cuando hay competencia: podemos conocer los productos que tienen, cómo están llegando al cliente, qué canales utilizan para promocionarlos, los precios, etc. Sin competencia no tienes referencia a y el el riesgo es mayor.
Con respecto a esta frase“Más riesgo, más potencial éxito pero menos probabilidades de alcanzarlo.” Warren Buffet comenta que hay riesgo cuando no sabes lo que haces, y también comenta que si no sabes lo que estas haciendo mejor no lo hagas.
Saludos
Fernando
Beto Mojica
comento el día 31 de octubre a las 5:21 am (#)
Hola Jorge,
Estoy de acuerdo contigo cuando dices que al momento de emprender creemos que no tenemos competencia; y mi comentario va muy a la mano del post anterior… Debemos de tener a nuestra competencia muy bien analizada para saber que estarán ahi siempre pero hay que saber diferenciarnos de ellos.
Muy buenos ejemplos con la maquina de escribir y los hornos de leña. Y, sorprendente pero cierto… al dia de hoy conozco a una persona que sigue utilizando la maquina de escribir como herramienta de trabajo.
Muchas Gracias
Saludos